20
05 2013
8176

Veronica Vragaleva și Anastasia Movilă: „Remodelarea proceselor de lucru – o prioritate în optimizarea administrării fiscale”

Două pietre de temelie a oricărei organizaţii sunt oamenii şi procesele. Dacă persoanele sunt motivate să lucreze din greu, pînă cînd procesele de lucru sunt împovărătoare şi cele neesenţiale sunt încă prezente, performanţa organizaţiei va fi una scăzută. Remodelarea proceselor de lucru (Business Process Reenginering - BPR) este cheia transformării modului în care oamenii lucrează1. Ceea ce pare să fie o mică schimbare în procesele de lucru, poate avea un impact major asupra calităţii serviciilor prestate de organele fiscale, ceea ce influenţează în mod direct asupra gradului de satisfacere a contribuabililor şi de achitare a obligaţiilor faţă de buget, sau, altfel spus, gradul de conformare fiscală. Conform unor estimări 2, chiar şi simpla documentare a proceselor de lucru, de obicei, contribuie la o creştere a eficienţei de administrare cu 10%. În mare parte, noţiunea de BRD vine din mediu privat al economiei, însă în ultimul timp îşi găseşte tot mai mult reflectare în revistele specializate în oferirea soluţiilor fiscale optime (cum ar fi, spre exemplu, în publicaţiile Organizaţiei Inter-Europene a Administraţiilor Fiscale IOTA 3). BRD reprezintă regîndirea fundamentală şi refacerea proceselor de lucru pentru obţinerea unor îmbunătăţiri radicale, inclusiv prin abordări contemporane în măsurarea performanţei, aşa ca costurile, calitatea serviciilor şi viteza de procesare 4 . După cum a fost menţionat de Weicher 5, remodelarea proceselor de lucru este „turnarea vinului vechi în sticle noi”. Extrapolînd asupra administrării fiscale, aceasta ar reprezenta utilizarea vechilor procese din administrarea fiscală şi dimensionarea acestora, utilizînd cele mai inovative abordări din practica internaţională şi cerinţelecontextuale naţionale. Procesele din cadrul unei organizaţii se împart în administrative, primare şi de suport. BRD se referă, în mare parte, la remodelarea proceselor primare. BPR se bazează pe flexibilitate, eficienţă şi pe combinarea operaţiunilor de lucru cu cele legate de tehnologiile informaţionale. Acesta reprezintă un adevărat instrument de optimizare a activităţii, în mare parte prin scăderea costurilor operaţionale [6]:
  1. automatizare – eliminarea muncii manuale prin automatizarea operaţiunilor cu ajutorul aplicaţiilor software;
  2. captarea informaţiei – captarea informaţiei din proces pentru a înţelege mai bine fluxul de date şi a putea eficientiza procesul;
  3. secvenţialitate – schimbarea task-urilor secvenţiale cu task-uri paralele;
  4. dezintermedierea – eliminarea intermediarilor din procese eficientizînd astfel procesul.
În Republica Moldova, procesele de lucru reprezintă un domeniu de cercetare relativ nou pentru ştiinţa managementului – fapt care generează o lacună substanţială în obţinerea informaţiilor la nivel de ţară. Mai mult ca atît, utilizarea principiilor şi legităţilor BRD asupra remodelării proceselor de lucru din cadrul administrării fiscale, dar şi a administrării oricărei instituţii guvernamentale, reprezintă o inovaţie de abordare prin sine. Situaţia de facto Administrarea fiscală din Republica Moldova se află într-un proces de regîndire a conceptelor utilizate şi a procedurilor aplicate – fapt demonstrat şi prin Planul de dezvoltare a Serviciului Fiscal pentru anii 2011-2015 7. Mai mult ca atît, există o necesitate reală de revedere a sistemului de organizare şi în acest caz, revederea proceselor de lucru se prezintă drept o necesitate vitală şi iminentă. În scopul iniţierii procesului de remodelare a proceselor din administrarea fiscală, prin Ordinul Şefului IFPS nr. 1578 din 11.12.2012 a fost creat grupul de lucru pentru implementarea sistemului de management financiar şi control, care, printre altele, este împuternicit să administreze procesul de remodelare a proceselor de lucru din administrarea fiscală, conform Planului de acţiuni pentru implementarea sistemului de management financiar şi control în cadrul Serviciului Fiscal de Stat, aprobat prin Ordinul IFPS nr. 713 din 21.08.2012. Printre acţiunile întreprinse se numără şi studierea practicii internaţionale prin participarea la seminarele internaţionale tematice 8, precum şi prin studierea practicii de implementare a reformei în cauză în alte state. Principalele probleme curente ale administrării fiscale ce ar necesita o abordare managerială inovativă sunt:
  1. organizarea proceselor de lucru într-o manieră neintegrată, ceea ce duce la folosirea iraţională a resurselor umane şi de capital disponibile;
  2. contrapunerea unor sarcini funcţionare, ceea ce provoacă abordări hiperbirocratice care, ulterior, duc la scăderea încrederii în organul fiscal şi, respectiv, la
  3. scăderea gradului de conformare fiscală a contribuabililor;
  4. lipsa unui cadru normativ unic care ar integra totalitatea proceselor de lucru şi ar exclude necesitatea consultării multiplelor surse de acte primare, secundare şi terţiare pentru identificarea unui singur proces de lucru. În special, aici se pune accent pe interacţiunea organului fiscal cu mediul de afaceri, iar lipsa unui astfel de model ar putea favoriza practicarea activităţilor neoneste de către funcţionarii publici;
  5. lipsa unei abordări unice în ceea ce ţine de procesele de lucru, fără a ţine cont de zona administrativ- teritorială unde acestea sunt aplicate. De exemplu, pentru obţinerea unui certificat într-un inspectorat teritorial urmează a fi prezentat un set de documente, iar în altul – un alt set, ceea ce inevitabil duce la posibilitatea, ca şi în punctul anterior, de practi care a activităţilor neoneste, ceea ce, de asemenea, duce la scăderea gradului de conformare a agenţilor economici.
În acest context, se relevă o necesitate iminentă de revizuire a sistemului de funcţionare a proceselor de lucru cu aplicarea abordărilor manageriale, ce s-au arătat funcţionabile în timp atît pentru mediul de afaceri, cît şi pentru alte administrări fiscale. Practica internaţională Printre ţările cu cele mai bune rezultate în domeniul remodelării proceselor de lucru se numără Bulgaria, Regatul Unit şi Finlanda, care au obţinut performanţe tangibile ca rezultat al acţiunilor întreprinse. Bulgaria Bulgaria este una din ţările europene care a început procedura de remodelare a proceselor de lucru (BPR Project) încă în anul 2005, ca parte componentă a Reformei administraţiei fiscale. Scopul major al BPR Project este:
  • alegerea unei metodologii și a unei abordări adecvate pentru restructurarea proceselor de afaceri și optimizarea acestora;
  • proiectarea / modelarea proceselor de afaceri din cadrul administraţiei fiscale;
  • elaborarea procedurilor, instrucţiunilor şi a formularelor;
  • elaborarea Sistemului de management al proceselor de afaceri;
  • elaborarea managementul calităţii;
  • schimb de experienţă şi training-uri pentru a crea capacitatea administrativă a Administraţiei fiscale.
Pentru a-şi atinge obiectivele, în cadrul structurii organizatorice a fost creată o subdiviziune separată numită Direcţia de analiză şi modelare a proceselor, a cărei scop iniţial era restructurarea proceselor de lucru pentru unificarea funcţiilor de colectare a impozitelor şi a contribuţiilor sociale şi crearea unei agenţii noi Agenţia Naţională de Venituri, iar obiectivul principal din anul 2006 este de a dezvolta şi implementa un sistem de procese de afaceri eficient, bazat pe metodologii standardizate de design, implementare, analizare şi optimizare a acestor procese. Una din cele mai importante etape în remodelarea proceselor este descrierea/modelarea acestora, care are anumite beneficii:
  • obţinerea unei imagini clare, complete şi bine structurate a situaţiei curente şi viitoare a Sistemului Fiscal;
  • dezvoltarea unei baze de date unificate cu informaţie detaliată despre toate aspectele organizaţionale
  • definirea solicitărilor funcţionale pentru elaborarea de noi soluţii IT, simplificarea documentelor şi reducerea numărului acestora;
  • definirea punctelor critice şi a factorilor de succes ai proceselor de afaceri şi dezvoltarea indicatorilor de nivel şi de calitate ai proceselor;
  • îmbunătăţirea culturii organizaţionale: orientare spre o abordare şi modalitate de gîndire bazată pe procese şi o mai bună comunicare.
De asemenea, Administraţia Fiscală a Bulgariei a creat Portalul proceselor de afaceri, unde se regăsesc descrierile la toate procesele, care permite utilizatorului:
  • obţinerea informaţiei despre organizaţie şi procesele acesteia;
  • accesarea procedurilor, instrucţiunilor formularelor de documente direct de pe modelul de proces;
  • efectuarea analizei, comparaţiei şi a raportării pe grupe de procese sau pe tipuri de obiecte de la diferiţi utilizatori;
  • crearea unei culturi organizaţionale la nivel de organizaţie.
O astfel de schimbare a permis Administraţiei fiscale din Bulgaria de a eficientiza şi automatiza procesele, de a depăşi procesele şi procedurile învechite, şi de aşi atinge scopurile într-un mod mai eficient şi eficace. Finlanda În scopul îmbunătățirii administrării fiscale și eficientizării lucrului sistemului fiscal, administrarea fiscală a Finlandei utilizează o metodă de reorganizare a proceselor numită LEAN. Ideea de bază a LEANului este de a obține mai multe beneficii, utilizînd mai puţine resurse. LEAN nu se axează pe procesele individuale/separate, ci îmbunătăţeşte procesul integral și eliminarea acelor activități care nu aduc valoare. În primul rînd, LEAN se bazează pe o filozofie a respectului pentru oameni şi a încrederii în potenţialul şi contribuţia fiecărui angajat. Astfel în procesul de remodelare a proceselor în cadrul Administrației Fiscale Finlandeze s-a ţinut cont de acel fapt că:
  • schimbarea culturală este o schimbare treptată;
  • se învață prin practică:
    • duce la schimbări în valori și atitudini;
    • duce la schimbări în cultură și comportament;
  • succesele mici sunt necesare pentru entuziasmarea persoanelor implicate pe parcursul întregului proces de remodelare;
  • trebuie să ținem cont de 2 întrebări:
Cum schimbăm? și Ce schimbăm? Etapa iniţială a LEAN-ului a fost descrierea proceselor, cartografierea acestora și apoi crearea unei rețele întregi de procese. Ulterior a urmat identificarea tuturor proceselor/activităților în cadrul fluxului de valoare, eliminînd, pe cît e posibil, activitățile ce nu aduc valoare, fiind generatoare de pierderi, și ordonarea activităților ce adaugă valoarea într-un flux cît mai continuu, fără multe întreruperi, opriri și așteptări intermediare. Desigur, acest proces nu e efectuat o singură dată, este necesară perfecționarea continuă a activității realizate, pentru a obține performanțe din ce în ce mai bune. Acest fapt a permis depistarea neajunsurilor anumitor procese, depistarea proceselor non valoare și a facilitat remodelarea acestora, care a condus la reducerea timpului utilizat de funcționarii fiscali pentru anumite procese, în baza simplificării automatizării sau eliminării proceselor, în același timp majorînd și satisfacția contribuabililor. Deci LEAN-ul reprezintă o filozofie de viață, care înseamnă îmbunătățire continuă, adică o cultură organizațională, care să permită implicarea tuturor în analiza și rezolvarea problemelor din activitatea curentă, motivarea și angajamentul fiecăruia pentru observarea și evidențierea pierderilor, căutarea perfecțiunii în fiecare etapă și entuziasm, pentru o schimbare frecventă în mediul de lucru. Marea Britanie Sistemul fiscal al Marii Britanii încă din anul 2005 a introdus Lean Managment-ul în cadrul instituţiei, în scopul reorganizării proceselor interne, majorării încasărilor, reducerii volumului de muncă şi creşterii productivităţii,utilizînd o strategie numită PaceSatter, care reprezintă un set de principii, instrumente şi tehnici pe care fiecare le utilizează pentru a îmbunătăţi procesul de administrare. Această strategie este bazată pe 3 principii de bază, care împreună vor duce la îmbunătăţirea performanţei,şi anume:
  • top managementul conduce succesul entităţii;
  • întreaga echipa îmbunătăţeşte procesele;
  • oamenii rezolvă problemele.
În partea ce ţine de îmbunătăţirea proceselor, Strategia a permis prin continua monitorizare a proceselor să înţeleagă impactul fiecărei etape a procesului asupra contribuabilului, şi a face în cel mai bun mod ceea ce fac zi de zi, în mod rapid, simplu şi fără erori. Astfel, ca rezultat al eforturilor depuse, au avut un şir de succese:
  • estimativ, productivitatea medie a fost îmbunătăţită cu 30%;
  • a fost efectuat un proces complet de reorganizare la nivel de instituţie;
  • angajaţii activ participă la şedinţele de performanţă şi la activităţi de îmbunătăţire;
  • implementarea unor noi tehnici de planificare şi monitorizare a performanţelor;
  • reducerea timpului şi a costurilor pentru atingerea scopurilor (reducerea costurilor cu 50%);
  • creşterea productivităţii şi calităţii muncii cu 30-50%;
  • dezvoltarea culturii instituţionale de performanţă durabilă.
Modelul La elaborarea Modelului Remodelării Proceselor de Lucru din Administrarea Fiscală (Tax Administrations’ Business Precesses Reengineering – TABPR), care, în esenţă, reprezintă un model decizional bazat pe un set de acţiuni ce urmează a fi întreprinse în scopul organizării activităţii de remodelare a proceselor de lucru utilizate în administrarea fiscală, în cazul examinat, în Republica Moldova [1]. Etapa de pregătire La această etapă un accent deosebit se pune asupra operaţiunilor de premodelare, cum ar fi:
  • crearea unui grup de lucru interdepartamental;
  • identificarea obiectivelor de care se conduc contribuabilii şi necesităţilor acestora, în scopul modelării ulterioare a proceselor, pornind de la obiectivele şi necesităţile acestora;
  • elaborarea unui plan strategic de acţiuni, care ar îngloba totalitatea de obiective identificate anterior.
Documentarea proceselor existente şi analiza acestora
  • crearea modelelor de activitate, care ar reprezenta principalele modele de organizare a activităţii existente în administrarea fiscală;
  • crearea modelelor de procese, care ar îngloba procesele ce se pot identifica în timpul analizei modelelor de activitate;
  • simularea şi realizarea descrierilor, care urmează a fi realizate de executorii implicaţi în implementarea nemijlocită a acestora;
  • identificarea deconectărilor inter şi intra procese şi a proceselor cu valoare adăugată sporită.
În mare parte, etapa dată presupune identificarea fluxurilor de lucru actuale (împreună cu resursele umane responsabile, sistemele şi aplicaţiile, erorile, notificările şi soluţiile actuale) şi schiţarea proceselor astfel încît acestea să genereze reduceri de costuri, simplificarea proceselor de lucru, acestea generînd simplificarea căilor de interacţiune cu contribuabilii şi a căilor de acţionare a angajaţilor. La rîndul lor, acestea duc la creşterea încasărilor la bugetul de stat prin majorarea gradului de conformare a contribuabililor. Un moment important la care merită a se atrage atenţia aici este selectarea, cel puţin în cadrul primului ciclu de implementare, a proceselor strategice, ce aduc o valoare adăugată sporită activităţii organului fiscal (evidenţa contribuabililor şi veniturilor, procedurile de înregistrare în calitate de plătitor a diferitor impozite, procedurile de control aplicate, procedurile de restituire a sumelor achitate în plus, procedurile de eliberare a documentelor confirmative etc.). Remodelarea nemijlocită a proceselor
  • analiza benchmarking a proceselor;
  • modelarea viitoarelor procese;
  • aprobarea viitoarelor procese.
În cadrul fazei date a ciclului, urmează a fi realizată o analiză benchmarking sau estimarea performanţei companiei, pornind de la anumiţi indicatori de performanţă elaboraţi. Totodată, aceasta etapă presupune adaptarea proceselor teoretice standard la realitatea specifică a organului fiscal, care se diferenţiază în funcţie de stilul de management, de nivelul resurselor disponibile etc. Aceste operaţiuni standard trebuie sa fie modelate astfel încît să vină în concordanţă cu tendinţele internaţionale pe termen mediu şi lung, în special, formulate în cadrul Uniunii Europene. La modelarea viitoarelor procese este important să se ţină cont de principiul simplităţii, minimizării paşilor din darul acestora şi optimizării eficienţei viitoarelor procese. În faza dată este importantă utilizarea la maxim a potenţialului IT al organizaţiei. Altfel spus, modelarea noilor procese nu poate fi privită separat de implementarea tehnologiilor informaţionale în cadrul acestora, care, într-un final, vor avea un rol important în realizarea principiilor enunţate anterior. Implementarea proceselor
  • elaborarea unui plan de implementare;
  • testarea pe baza unui program-pilot;
  • implementarea nemijlocită a proceselor.
La faza dată se testează şi, ulterior, se implementează noile procese de lucru elaborate în faza anterioară. În scopul testării rezultatelor de implementare, se recomandă testarea proceselor în cauză în cadrul unui program – pilot, care poate fi implementat atît în baza criteriului regional (selectat un inspectorat pentru implementare), cît şi în baza criteriului funcţional (selectate anumite procese). Drept rezultat, urmează a fi identificate limitele temporare de implementare a proceselor, funcţionalitatea programelor IT utilizate, punctele slabe ale sistemelor introduse şi alte momente, ce pot apărea ulterior la implementarea tuturor proceselor. Ulterior, ca rezultat al analizei implementării programului- pilot, procesele urmează a fi implementate. Trainingul personalului implicat în Pregătirea adecvată a factorului uman implicat în implementarea proceselor de lucru remodelate reprezintă un punct-cheie, căci nici cele mai bune instrumente elaborate nu vor demonstra eficienţă şi eficacitate în cazul în care acestea vor fi implementate de persoane incompetente sau neiniţiate în principiile bunei funcţionări a acestora. În acest context, este importantă pregătirea prin intermediul trainingurilor a persoanelor implicate atît la nivel de membri ai grupului de lucru format pentru implementarea BPR şi a specialiştilor IT implicaţi în remodelare (la nivel strategic), cît şi persoanele antrenate ulterior în implementarea acestora (la nivel operaţional). Actualizarea şi perfecţionarea continuă
  • analiza postumă performanţei în baza indicatorilor fixaţi binedefiniţi;
  • revizuirea proceselor în cazul depistări unor rezultate nesatisfăcătoare în urma analizei performanţei;
  • perfecţionarea continuă a proceselor.
Astfel, este nevoie, în ultima fază a ciclului, de monitorizarea permanentă a aplicaţiilor şi a modalităţii de utilizate a acestora. Procesele individuale standard trebuie să fie analizate în vederea stabilirii performanţei şi a ratei de succes a acestora, precum şi pentru a se compara rezultatele actuale cu cele previzionate. Funcţionalităţile de statistică ajută la identificarea corectă şi la rezolvarea în timp util a tuturor problemelor, precum şi la optimizarea managementului companiei (de exemplu, dacă un angajat are o rată de eroare în muncă de 50%, superiorul lui poate acţiona în consecinţă: ori procedura este greşită şi trebuie corectată, ori angajatul nu este persoana potrivită pentru job-ul respectiv şi trebuie reorientat sau relocat, în vederea maximizării eficientei şi a productivităţii). Concluzii Remodelarea proceselor de lucru utilizate în administrarea fiscală se prezintă drept o necesitate eminentă, care este cerută nu doar la nivel de consumatori finali (contribuabili,funcţionari fiscali), dar şi în contextul reformelor solicitate de organizaţiile internaţionale (Fondul Monetar Internaţional, Banca Mondială) şi a celor ce sunt generate din armonizarea standardelor naţionale de administrare fiscală cu cele ale Uniunii Europene. Totuşi, în procesul implementării modelului TABPR în vederea optimizării administrării fiscale, urmează să se ţină cont de anumite provocări care urmează a fi luate în consideraţie, după cum urmează: Provocări strategice
  1. voinţa politică de schimbare sau predispunerea top managementului de a implementa mecanisme inovative;
  2. flexibilitatea persoanelor la perceperea schimbărilor atît la nivel de implementare (funcţionari fiscali), cît şi la nivel de contribuabili;
  3. dispunerea de resurse necesare (personal, capital IT) pentru realizarea reformei în cauză.
  4. Provocări operaţionale
  5. grupul de lucru urmează a fi compus atît din manageri, cît şi din persoane ce vor implementa nemijlocit TABPR;
  6. persoanele responsabile de IT ar trebui să fie în componenţa grupului de lucru încă de la primele faze de implementare;
  7. BPR ar trebui să nu vină în contradicţie cu cultura organizaţională şi trebuie să se focuseze pe reacţiile de răspuns (feedbackurile) de la contribuabili şi implementatorii nemijlociţi.
Odată cu trecerea cu succes a tuturor provocărilor, modelul TABPR va contribui în mod direct la creşterea nivelului de eficienţă şi eficacitate a administrării fiscale. Bibliografie: 1.Vragaleva, V., Reformarea administrării fiscale în Republica Moldova prin prisma remodelării proceselor de lucru utilizate. 2.Carter P., Business Process Reengineering. An introduction Guie.; 3.IOTA Reference Library, disponibilă pe pagina oficială a Organiza-ţiei Inte-Europene a Administraţiilor Fiscale http://www.iota-tax.org/; 4.Hammer, M., Champy. J., Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution., Harper Collins, London, 1993; 5.Weicher M., Chu W., Ching Lin W., Le V., Yu D., Business Process Reengineering. Analysis and Recommendations, disponibil pe: http://www.netlib.com/bpr1.html; 6.http://www.consultantaerp.ro/; 7.Planul de dezvoltare a Serviciului Fiscal pentru anii 2011-2015; 8.Pagina oficială a Serviciului fiscal de Stat: http://www.fisc.md/

0 comentarii

Doar utilizatorii înregistraţi şi autorizați au dreptul de a posta comentarii.