Diverses
Хорошего понемногу: как не погубить бизнес, улучшая его
Если вы попробовали сделать нечто новое, и все получилось лучше некуда - значит, нужно продолжать в том же духе, не правда ли?
Такой точки зрения придерживается немало менеджеров. И многие из них одержимы желанием постоянно что-то совершенствовать, будь то эффективность производства, качество продукта или же организационная структура.
На первый взгляд, с таким подходом не поспоришь. Но на самом деле все не так просто.
Я десятилетиями работал с руководителями из самых разных отраслей и лично наблюдал, как привычка мыслить линейно заставляет их чересчур упрощенно подходить к выбору перспективных моделей развития.
И чем дальше идешь по этой скользкой дорожке, тем сложнее потом компании будет адаптироваться к новым внешним условиям, когда она с ними вдруг столкнется.
Уделяя слишком много внимания постоянному, постепенному улучшению, руководитель рискует сконцентрироваться на тактике, а не на стратегии, и упустить из виду первые признаки грядущих серьезных перемен.
Сразу же приведу пару примеров из отрасли мобильной связи. Motorola из лидеров скатилась в аутсайдеры - несмотря на то, что в свое время получила от министерства торговли США специальную награду за качество.
И действительно, телефоны компании были надежными, но ее руководство полностью ошиблось в оценке того, насколько важным оказался всеобщий переход с аналоговых технологий на цифровые.
С Nokia произошло почти то же самое: эти аппараты высоко ценились потребителями, но компания пыталась и дальше совершенствовать технические характеристики своих телефонов, позабыв про операционную систему и мобильные приложения - а ведь именно последние со временем стали приоритетом для покупателей и для рынка в целом.
Оба примера иллюстрируют прописную истину, о которой многие тем не менее забывают: всегда очень рискованно оптимизировать лишь один аспект своей деятельности.
Если думать только об улучшении качества или о внедрении технических новшеств, то остается надеяться на то, что этого будет достаточно для победы в конкурентной борьбе. Но в реальной жизни так почти никогда не бывает.
Возьмем, к примеру, портативные MP3-проигрыватели. Поначалу производители вполне резонно пытались побить конкурентов за счет улучшения качества звучания. Но, к сожалению, позабыли про все остальное.
Когда в 2001 году фирма Apple выпустила свой iPod, особым качеством звука он не блистал, но при этом разлетался с прилавков как горячие пирожки. Почему?
Уже привычная сейчас эппловская триада "дизайн-маркетинг-экосистема" (iTunes) победила качество звучания.
Трудно добиться успеха за счет единственной сильной стороны продукта, если потребителей интересуют и другие аспекты.
Конечно, ничего принципиально нового в изложенном мной нет: вы наверняка наблюдали вред от излишеств и в обычной повседневной жизни.
Питание? Авокадо - очень полезная вещь, но три штуки в день - это сразу 750 калорий. Школьные домашние задания? Нагружать детей учебой вовсе не вредно, но на каком-то этапе начинает работать закон убывающей отдачи, и они просто перестают усваивать новые факты. Сон? Я люблю хорошо поспать, но стоит мне провести в постели больше восьми часов, как я встаю с больной спиной.
В общем, хорошего понемножку.
Западня чересчур линейного мышления подстерегает нас и на руководящих постах. Возможно, вы считаете, что руководители с имеющимся опытом слияний и поглощений проводят их более эффективно, чем те менеджеры, у которых такого опыта нет?
На самом деле все несколько сложнее. Как ни странно, опыт - это палка о двух концах, применительно как к слияниям и поглощениям, так и к другим ситуациям.
Если представить себе график соотношения между наличием у руководителя опыта слияний и поглощений, и успешностью проведения им подобных сделок на практике, то это график будет иметь форму U-образной кривой.
То есть большинство компаний проводит второе слияние и поглощение хуже, чем первое, а третье - хуже, чем второе. Как такое может быть?
Дело в том, что "поглощатели с опытом" более склонны делать поспешные выводы. Они считают, что то, что сработало в прошлый раз, сработает и в этот, и обычно не обладают глубинным пониманием тысяч разных нюансов, которые превращают сделки по слиянию и поглощению в столь сложный аспект ведения бизнеса.
Такие менеджеры извлекают из своего опыта неверные выводы и в итоге демонстрируют худшие результаты.
Но на каком-то этапе упомянутая кривая графика перестает идти вниз и начинает двигаться вверх: со временем менеджеры начинают лучше разбираться в том, что работает, а что - нет.
Ускорить этот процесс обучения можно, вдумчиво изучая прошлые сделки, добавляя в команду перед каждой сделкой новых людей и в целом приняв на вооружение широко применяемую в Кремниевой долине формулу "упал-быстро встал-пошел дальше".
Главное - не поддаваться очень человеческому соблазну делать далеко идущие выводы из единичных случаев.
Однажды успешно справившись с какой-либо ситуацией, мы как правило склонны с уверенностью браться за очередную похожую задачу. Но новые условия могут в чем-то отличаться от прошлых, и чем масштабнее проект, тем это более вероятно.
И в таком случае ориентация на прошлые заслуги может скорее не помочь, а навредить.
Чтобы достичь успеха при принятии сложных руководящих решений (как в случае со слияниями и поглощениями), необходимо каждый раз смотреть на ситуацию свежим взглядом - даже тогда (и особенно тогда), когда вам кажется, что вы на таких сделках собаку съели.
Тот же принцип вполне применим и к найму сотрудников, управлению проектами, запуску новых продуктов и проникновению на новые рынки.
К примеру, американский розничный гигант Wal-Mart успешно продвинул свой бизнес в Мексику и Бразилию, но для Китая аналогичная схема экспансии оказалась неподходящей.
Культурная и деловая среда в этих регионах очень непохожи, и "лучшие наработки", универсальность которых компания несколько переоценила, пожалуй, скорее затруднили ее продвижение в Китай после успешного латиноамериканского опыта.
Прошлый опыт может помешать руководителю обучаться и воспринимать новую информацию в целом ряде сфер деятельности. Будь то постоянное улучшение качества телефонов Motorola, технологические новинки Nokia или три съеденных авокадо в день - не нужно злоупотреблять хорошим.
Руководителям нужно привыкать мыслить нелинейно. Это непросто, это противоречит простым и ясным методам, лежащим в основе традиционного менеджерского стиля работы - но нелинейный образ мышления гораздо ближе к жизненным реалиям.
Когда вы размышляете над важным решением, возникают ли вопросы о том, как и чем вам может помешать имеющийся опыт?
Когда вы получаете награды за лидерство в какой-то одной сфере, возникают ли вопросы о том, какие другие факторы вы можете недооценивать?
И, наконец, так уж ли нужен вам этот третий авокадо?
via | www.bbc.com
„Acest articol aparține exclusiv P.P. „Monitorul fiscal FISC.md” și este protejat de Legea privind drepturile de autor.
Orice preluare a conținutului se face doar cu indicarea SURSEI și cu LINK ACTIV către pagina articolului”.
The account successfully was created. To confirm the registration, type the confirmation link wich was sent to your e-mail indicated in registration form, valid for up to 30 days.
Adress to us a question
You want to obtain an answer or you will can to suggest as an article necessary for your work process? Sign in on the page, send your question or suggest and obtain the answer from the experts in the shortest time, at your e-mail or published in the compartment „Questions and answers”.
E-mail *
Message *
0/500
Submit the services by phone
Include correct the dates who are requested and in short time you will be contacted by an operator
First name *
Last name *
E-mail *
Phone *
Feedback
To monitor the status of sent Feedback, initial we recommend to you to do sign in on the page. So, the answer at PP „Monitorul Fiscal FISC.md” at feedback will be save and will be displayed in your personal profile. If the feedback is sent an you aren't authentificated on the page, the message will be sent tot your e-mail.
E-mail *
Message *
0/500
Dear user
For further improvements, please write a feedback about the quality and availability of the services provided from the site and user interface.
1570 views
The date of publishing:
12 November /2015 09:35
Catalogul tematic
Noutăți
Tags:
бизнес | менеджеры | производство | развитие
0 comments
Only users registered and autorized they have the right to post comments.