Разное

Что делать лидеру при тотальном крахе мотивации?

Как известно, приемы менеджмента можно выучить в классе или узнать из книг. Искусству и практике менеджмента научить нельзя. Менеджмент всегда зависит от наличия здравого смысла и приобретенного жизненного опыта. Одним из наиболее нуждающихся в применении здравого смысла и жизненного опыта аспектом является мотивация. Это слово на букву «М» я постараюсь употреблять как можно меньше. Прежде всего, по причине его утилитарности, которой слово обязано не только практикам отечественного менеджмента, но и большому количеству уродливых деривативов в устной речи. Вам, наверное, тоже режут слух доклады на многочисленных конференциях, Где призывают "промотивировать", "замотивировать" и даже "перемотивировать" "недомотивированных" и "размотивированных" сотрудников. Отец макроэкономики Джон Кейнс как-то сказал: «Капитализм является поразительной верой в то, что самый безнравственный человек делает самые безнравственные поступки для наивысшего всеобщего блага». Современный корпоративный менеджмент и HR – это поразительная вера в то, что самые обычные люди будут совершать самые необычные вещи, стоит только переписать их job offer и - да, как я мог забыть! - похлопать их по плечу с отеческой улыбкой. Напомню двухфакторную теорию мотивации Герцберга. Те факторы, которыми мы хотим «замотивировать» и «промотивировать», а именно – зарплата плюс условия труда, плюс доброта начальства, плюс взаимоотношения в коллективе, являются удерживающими или гигиеническими факторами. Непреложным остается факт, что увеличение некоторого количества денег сверх определенной величины не делает нас счастливее. Как только сотруднику станет хватать на все нужное, трудно оправдать усилия по зарабатыванию денег для покупки большего количества вещей, в которых нет необходимости. Оговоримся, что Фредерик Герцберг исследовал «белых воротничков». Для «синих» в нашей стране, на мой взгляд, гораздо больше подходит советская классификация советского социолога В.И. Герчикова - более циничная, но и более практичная для постсоветского персонала теория. Так вот, Фредерик доказал, что мотивирующими факторами могут быть только достижения, ответственность, возможности карьерного роста и признание успеха. Определение «успеха» в современном обществе изобилия – одна из самых трудноразрешимых проблем. Но я уверен, что цель бизнеса – это получить прибыль и использовать ее, для того чтобы сделать что-то еще более масштабное и лучшее. Помнят не то, как много и как люди или компании заработали свои деньги, а то, как они их потратили. Так же, по аналогии, миссия менеджера – это не давать иллюзию безопасности сотрудникам. Вынужден опять оговориться, что речь идет о «белых воротничках», людях творческих. «Делай как можно лучше то, в чем ты хорош» – так можно выразить лозунг мотивации по Герцбергу. Его мысли продолжают мнение Аристотеля, который придумал слово «эвдемония», приближенным переводом которого могло быть преуспевание, в смысле - направление всех наших усилий на дело. Эрих Фром, великий американский психолог, считал, что «счастье – это не божий дар, а достижение, которого человек добивается своей плодотворностью». Таким образом, от обратного, несчастье – это стресс недозагруженности, стресс слишком малой ответственности. Причиной стресса, разумеется, является и перезагруженность работой, от которой могут страдать занятые люди, но они хотя бы чувствуют свою полезность и необходимость. Люди же с отсутствием полномочий на делание чего-то полезного и необходимого часто ведут себя деструктивно. У сотрудников может возникнуть соблазн воспользоваться своей властью противодействия - как единственным способом продемонстрировать, что они имеют значение. Для того чтобы сотрудники работали с радостью, их работа не обязательно должна потрясать основы мироздания. Вольтер сказал: «Как бесконечно мала важность всего, что я делаю, но как бесконечно важно, что я делаю это». То есть вполне достаточно дать сотрудникам возможность ассоциировать себя как со своими успехами, так и с успехами компании. Тогда люди чувствуют, что они не работают, а созидают. Это также уводит нас от выдуманной дилеммы: «работать на кого-то» против «работать на себя». Как только люди начинают созидать, они работают друг с другом. Все это, разумеется, связано с вышеупомянутым жизненным опытом менеджера и его здравым смыслом. Поскольку в любой, как средней, так и высшей школе учат не тому, что следует знать, а тому, чему можно научить, настоящие знания и навыки человек получает на работе, в процессе фактической деятельности. Возможно, вы не заслужите дифирамбов, развивая своих сотрудников через ответственность. Но много лет спустя точно так, как и своих родителей, хорошего менеджера помнят за то, чему полезному смог научиться его подопечный. Александр Саусь, управляющий партнер страхового брокера BritMark

via | forbes.ua

„Acest articol aparține exclusiv P.P. „Monitorul fiscal FISC.md” și este protejat de Legea privind drepturile de autor.
Orice preluare a conținutului se face doar cu indicarea SURSEI și cu LINK ACTIV către pagina articolului”.

2068 просмотры

Дата публикации:

31 Январь /2015 12:29

Catalogul tematic

Новости

Ключевые слова

мотивация | сотрудники | бизнес | бизнес идеи | бизнес риски | психология бизнеса

0 комментарии

icon icon icon
icon
icon icon icon icon icon
icon
icon