Diverse

Доставляя счастье: как создать клиентский сервис уровня Zappos

Руководство интернет-магазина Zappos считает, что счастье — неплохая основа для бизнес-модели: довольные жизнью и любящие свою работу сотрудники будут делиться эмоциями с клиентами, и те под влиянием такого позитивного фидбека захотят покупать еще и еще. Многие читали книгу основателя компании Тони Шея «Доставляя счастье». Но не все знают, что у Zappos есть дочерняя компания под аналогичным названием — Delivering Happiness, которой управляет Шерин Элтобджи. Она консультирует те проекты, которые хотели бы развить свою корпоративную культуру. На конференции OWOX «Бизнес интернет-магазинов» Шерин провела мастер-класс по повышению лояльности клиентов, а также рассказала о том, как служба поддержки работает в Zappos. Как работает служба поддержки в Zappos Шерин начала с небольшой истории о том, как работает клиентская служба (Customer Loyalty Service, CLT): «Когда я еще не работала в Zappos, у меня была подруга, которая пережила развод и операцию. И когда она делала заказ в этом магазине, у нее очень доброжелательно спрашивали о том, как она себя чувствует, как прошел ее день. После этого ей даже прислали цветы». Дело в том, что каждый сотрудник службы поддержки имеет большую свободу выбора в том, что говорить покупателю, сколько времени с ним общаться. Конечная цель — создать эмоциональную связь, позитивное впечатление. Именно эти показатели мониторятся в компании, а не продолжительность или количество звонков. Приведем несколько фактов о работе службы поддержки в Zappos и о том, как модель «доставляя счастье» — счастливые сотрудники и счастливые покупатели — приносит компании деньги: с 2001 по 2013 год годовой валовый объем продаж вырос с 0 до $2 млрд
  • 75% заказов на сайте — это заказы постоянных покупателей.
  • Покупку в Zappos можно вернуть в течение года, доставка в рамках США — бесплатная.
  • 95% заказов происходит через сайт, в колл-центр звонят, в основном, те, кто хочет впервые вернуть товар. Сотрудники общаются доброжелательно и с удовольствием помогают эту неуверенность преодолеть.
  • Основатель компании Тони Шей иногда инкогнито звонит в службу поддержки и пробует заказать там, к примеру, пиццу, чтобы посмотреть, как общаются сотрудники.
  • Будущие сотрудники CLT проходят несколькомесячное обучение, причем первые четыре недели половина времени уходит на профессиональные навычки, а половина — на проверку соответствия персональных ценностей сотрудника ценностям компании, командным ценностям. На собеседовании могут задать вопросы типа: «По шкале от 1 до 10 определите, насколько вы везучи?» или «Какие три книги вы бы взяли с собой на необитаемый остров?».
  • Когда соискатель проходит обучение, каждую неделю ему предлагают «увольнительный бонус» $1 тыс., чтобы он отказался от вакансии. Для соискателей проводят экскурсию по компании. Каждый приезжает в компанию на фирменном автобусе, и водителя автобуса расспрашивают, как человек ведет себя «вне офиса».
  • Меньше половины сотрудников в Zappos работают в службе поддержки, но буквально каждый менеджер, который нанимается на работу, даже если это финансовый директор, должен попробовать себя в этой роли, к примеру, в «горячие» сезоны праздников.
  • Когда в 2005 году Тони Шей решил переосмыслить ценности компании, всех сотрудников проверили на соответствие таким ценностям. Было уволено 18% штата, работники получили бонусы при увольнении.
  • В компании считают, что даже человек с высокими профессиональными навычками, но ценностями, которые не подходят компании, не сможет работать в Zappos. Притвориться, что разделяешь ценности компании, не получится. Это касается всех сотрудников, даже топов. В компании очень медленно нанимают, но очень быстро увольняют.
  • В Zappos работает cross department internship: любой сотрудник может после определенного стажа попробовать работать в другом направлении, например, перейти из CLT в мерчандайзеры.
Как построить лояльную службу поддержки? По словам Шерин, за последнюю сотню лет, в связи с технической революцией из бизнеса ушла человечность: предприниматели гонятся за показателями эффективности, и не оценивают эмоции. Zappos работает не так. В компании считают, что основой для бизнеса должны быть какие-то ключевые ценности. И что в компании должны работать только те, кто искренне разделяет эти ценности. Сотрудники, которые на работе смогут оставаться собой, будут счастливы и смогут делиться этими эмоциями с покупателями. При этом, любая компания сможет достичь успеха Zappos, не тогда, когда скопирует ее ключевые ценности, а когда сформулирует свои, и при этом, они будут работать на уровне отдельных сотрудников, команд и наконец целой компании. Вот ценности, на которых построена культура Zappos: (1. Создавайте вау-эффект своим сервисом. 2. Стремитесь к изменениям и воплощайте их. 3. Будьте веселыми и немного не от мира сего. 4. Ищите приключения, будьте креативными и открытыми. 5. Стремитесь к росту и обучению. 6. Общайтесь, стройте честные и открытые отношения. 7. Создавайте позитивный командный, семейный дух. 8. Делайте скорее больше, чем меньше. 9. Будьте целеустремленными и влюбленными в свое дело. 10. Будьте скромными.) Ключевые ценности могут быть различны у разных компаний, но важно — всегда иметь их за основу, строить на них свою культуру. Конечно же, компания должна зарабатывать, а ее сотрудники — приносить деньги. Но люди как правило ищут высший смысл в своей работе, высшая цель дает им ощущение значимости того, чем они занимаются, делает их довольными работой и счастливыми. Общие ценности должны работать на всех уровнях: от одного работника до команды, и до целой компании, — говорит Шерин. Зачем компании нужны ключевые ценности? Сотрудники, разделяющие ценности компании, смогут самостоятельно принимать решения (и в Zappos работник на любом уровне самостоятелен во многих вещах, далеко не все определяют менеджеры). Кроме того, настоящие ценности переживут любой (в том числе, неудачный) стиль управления, любую экономическую ситуацию. Решения, основанные на ценностях — более последовательны и стабильны. Шерин назвала 10 шагов по пути построения культуры компании, основанной на ценностях:
  1. Возьмите на себя обязательство по созданию компании, основанной на ценностях.
  2. Определите или же переформулируйте видение вашей компании.
  3. Опросите сотрудников, попросите их назвать ценности, которые бы поддерживали видение.
  4. Основываясь на общении с сотрудниками, определите финальную версию ваших ключевых ценностей.
  5. Основываясь на фидбеке от сотрудников, определите стили и схемы поведения, основанные на ключевых ценностях.
  6. Проанализируйте и еще раз определите ваши ценности, и соответствующие им поведенческие паттерны.
  7. Определите высшую цель, основываясь на ключевых ценностях вашей компании.
  8. Объявите коллективу о ваших новых ценностях и поведении, подавайте пример в их воплощении в работу.
  9. Интегрируйте ценности и стилистику поведения в повседневную работу, офисную культуру и метрики производительности.
  10. Развивайтесь. Пытайтесь всячески улучшать то, как ваши ключевые ценности влияют на культуру в компании.
Что это значит на практике? Шерин призвала зал выполнить одно из первых упражнений, которое предлагается и на собеседовании в Zappos, и на тренингах компаний. Оно помогает человеку определить, какие ценности являются для него основными. И затем — насколько они подходят компании (для которой также определяется перечень основных ценностей). Причем, ценности компании должны разделять все — от рядовых сотрудников и до топов. Тест по определению ключевых ценностей сотрудника и компании Тест проходит таким образом. Сначала участника теста просят в списке ценностей (таких как амбиции, смелость, счастье, семья, логичность, безопасность и т.п. отметить важные, очень важные, нейтральные и не важные. Затем соискатель, основываясь на этом большом списке, выписывает 10 ценностей — в порядке важности в своей жизни. После чего, его просят заполнить такую схему, где цифры — это порядковые номера из списка 10 ценностей. Схема заполняется таким образом. К примеру, соискатель в списке 10 ценностей первой назвал «счастье», второй — «дисциплину», третьей — «достижения» и четвертой — «безопасность». И в первом квадрате он должен выбрать, что для него важнее: «счастье» (1) или «дисциплина» (2) , и обвести соответствующий номер. В первом квадрате второй строки: что важнее — «счастье» (1) или «достижения» (3), а во втором: что важнее — «дисциплина» (2) или «достижения (3). Таким образом, заполняется вся таблица. И в конечном итоге участник теста должен указать, сколько раз в таблице он выбрал каждую из основных десяти ценностей. Таким образом, как считают в Zappos, полностью исключается субъективность при определении своих ценностей и человек узнает, что действительно для него важно. Подобные механизмы работают и для определения ключевых ценностей компании. Речь не идет о перевоспитании всего коллектива, говорит Шерин. Речь — об отборе именно тех людей, чьи основные ценности совпадают с ценностями компании. Напомним, в 2005 году 18% персонала Zappos уволили за это несоответствие. В то же время, говорит эксперт, люди, у которых есть возможность воплощать свои персональные ценности на работе, будут счастливыми сотрудниками и смогут делиться этим счастьем с клиентами. Ниже — пример подсчета «ROI», которое обеспечивают счастливые сотрудники: Калькулятор ROI (для компаний из США):
  • Допустим, в компании работает 100 человек.
  • Счастливые люди более продуктивны. Даже рост продуктивности на 1% будет для вас выигрышем, так как принесет дополнительные $40 тыс. (цифра базируется на средней по США годовой зарплате в $40 тыс. и предполагает 40% издержек.
  • Счастливые люди меньше болеют. Уменьшение отпуска по болезни даже на 1 день принесет вам выгоду: $16,667 тыс. (цифра основана на средней зарплате в $40 тыс. и 240 рабочих днях).
  • Счастливые сотрудники реже увольняются. Всего 10% уменьшение в «текучке» кадров принесет вам $25,6 тыс. (цифра основана на предположении, что стоимость найма, обучения и расходов, связанных с увольнением, равна 40% зарплаты).
  • Так что помогая сотрудникам становиться счастливее, вы экономите как минимум $82,2 тыс. в год.
Как работать над лояльностью По словам Шерин, есть пять ключевых моментов в работе над лояльностью клиентов: приверженность всех сотрудников ценностям компании; поиск и найм на работу правильных людей; действия и руководство, основанные на ценностях; поощрение развития ценностей (персональные и профессиональные тренинги для коллектива, клубы по интересам), создание вау-эффекта. На последнем пункте остановимся подробнее. Существует три ключевых момента в создании вау-эффекта при работе с клиентами, считает Шерин: первое впечатление, пользовательский опыт и внутренняя работа в компании. 1. Первое впечатление. Оцените сами, производит ли ваш сайт или страница в Facebook на вас впечатление? Поставьте себя на место покупателя. Посмотрите, что первым видят пользователи, когда заходят на ваш сайт. Ведь у вас никогда не будет второго шанса создать первое впечатление, советует Шерин. 2. Пользовательский опыт. Работники службы поддержки Zappos не отчитываются о том, сколько звонков и какой длительности они обработали. Они отчитываются о том, удалось ли установить с пользователем эмоциональную связь (Personal Emotional Connection), эти показатели замеряются и анализируются (что спросил покупатель, что ответил сотрудник, удалось ли установить эмоциональную связь и т.д. Как уже упоминалось, даже если пользователь позвонил не по адресу, с ним доброжелательно пообщаются, спросят о делах или настроении. Прямо на презентации Шерин вышла в консультационный чат и спросила, какая погода ожидается в Киеве. Вот как выглядело ее общение в чате с сотрудницей CLT: Шерин: Мы в Киеве, Украина и не имеем представления, какая завтра здесь погода. Можете помочь? Тама: Привет, Шерин! Добро пожаловать в лив-чат Zappos! Не уверена, какая завтра будет погода в Киеве, но разреши мне проверить прогноз. Пока я этим занимаюсь, расскажи, как проходит твой день? Шерин: Спасибо! Я летела из Атланты в Киев, это был долгий, но увлекательный перелет. Тама: Могу себе представить! Никогда не была в Киеве, но думаю, перелет был действительно долгим. Тама: Шерин, на завтра предсказывают вероятность осадков 40%, 81% влажности и скорость ветра 3 км/ч. Шерин: Спасибо большое, супер! Тама: Пожалуйста! Могу ли я помочь чем-то еще? И так далее. Напомним, сотрудники Zappos сами определяют, о чем и как общаться с клиентами. Главное — вызвать позитивные эмоции. «Люди забудут, что вы говорили и что делали. Но они не забудут, какие чувства вы у них вызвали», — говорит Шерин. 3. Внутренняя работа. Об этом шла речь выше. Если все сотрудники разделяют ценности компании, работают в удовольствие и общаются друг с другом доверительно, честно и уважительно, этот внутренний вау-эффект обязательно отобразится на внешнем общении с пользователями.

via | ain.ua

„Acest articol aparține exclusiv P.P. „Monitorul fiscal FISC.md” și este protejat de Legea privind drepturile de autor.
Orice preluare a conținutului se face doar cu indicarea SURSEI și cu LINK ACTIV către pagina articolului”.

2455 vizualizări

Data publicării:

13 Mai /2015 15:30

Catalogul tematic

Noutăți

Etichete:

клиенты | интернет-магазины | корпорации | сотрудники | менеджмент

0 comentarii

icon icon icon
icon
icon icon icon icon icon
icon
icon