06
04 2016
656

Отечественный рынок труда стал доступней для молодежи

С недавних пор периодически провожу небольшие семинары-беседы о разных явлениях, связанных с персоналом в компаниях, и вот на днях говорили о мотивации.

Мотивация — тема и для HR-ов, и для руководителей любимая: масса теорий, классификаций, умных слов и возможностей экспериментировать. И при этом целый ряд базовых моментов смешан в кучу.

Ну вот, к примеру, мотивация нематериальная и материальная, куда проще: к материальной относим все, что даем или отбираем деньгами (зарплату, бонусы, премирование-депремирование), к нематериальной все остальное. И уж если надо кого-то чем-то и на что-то замотивировать — ни в коем случае не включаем деньги! Только нематериальную составляющую! В итоге получается, что «нематериальная» мотивация обходится компании в разы, если не на порядки дороже, чем обошлась бы для этого случая материальная (например, дополнительная премия).

Почему так?

Я считаю, что логичнее разделять материальную мотивацию на денежную и неденежную, относя ко второй все то, что бизнес оплачивает, но выдает сотруднику не напрямую деньгами.

  • Красивый офис в центре, да еще и со стоянкой, денег стоит? Еще каких (сейчас может чуть меньших, а года 3-4 назад это было ого-го вложение).
  • Мягкий стул, современная техника (включая кофе-машину), чистенькая униформа, веселенькие канцтовары бесплатные? Нет.
  • Путевка пусть даже в областной санаторий на выходные, ДМС, абонемент в фитнес-центр, сертификат в СПА, подарочная карта Летуаль (или кого нынче дарят), неужели сами собой появились, из воздуха? Нет, были оплачены компанией.
  • Горячий обед, такси до дома, оплата мобильной связи, разве подарены поставщиками? Куплены, причем за кругленькую сумму.
  • Тренинги со звездными спикерами — благотворительность с их стороны? Нет, коммерция.
  • Да даже скромный корпоратив с осетриной и салютом из черной икры, и тот почему-то не скатертью-самобранкой сформирован.

Тогда странно называть это все нематериальным, если его можно пощупать, попользоваться, в конце концов, пересчитать в деньги.

В мотивации по-настоящему нематериальной, правда, тоже встречаются материальные атрибуты, стоящие каких-то денег, но суммы там настолько невелики, что их все-таки можно не учитывать (к примеру, 10-20 рублей за бланк благодарственного письма). И тогда к ней можно отнести:

  • Наличие целей в компании, если не миссии, то хотя бы внятного описания того, что и для чего делает бизнес, описание стандартов поведения и внутренних ценностей.
  • Похвалу, поощрение, благодарность от руководства (кстати, равно как и качественную критику).
  • Внимательность со стороны руководства, возможность обратиться с просьбой, доступность и адекватный стиль общения руководителя.
  • Соревнования, рейтинги, игровые бейджи и прочее.
  • Возможность карьерного и профессионального роста (именно как возможность).
  • Передачу ответственности, повышение сложности задач, увеличение полномочий.
  • Методические совещания, обмен опытом, возможность интервизии и супервизии внутри своего отдела.
  • Возможность как пополнять базу знаний компании, так и пользоваться тем, что уже в ней есть.
  • Поддержание интереса к работе, возможность в приоритете брать более интересные проекты и задачи и так далее.

Про деньги и то, что ими оплачивается

Конечно, если материальная составляющая не обеспечивает минимальные потребности сотрудника (кредиты, коммунальные платежи, текущие расходы), то отношение к работе будет однозначно уходить в негатив. Но какой бы раздутый объем подобных воздействий не обеспечивался, они не могут сформировать лояльность к компании, а максимум, что дают — нейтральное к ней отношение.

— Как же так, говорит одна из участниц, вот у нас девочка, получавшая 18 тысяч рублей, уехала в Москву (около 200 км) на 20 тысяч, и счастлива!

Что можно сказать: либо у девочки проблемы с математикой (на дорогу и доплату за еду, с учетом московских цен, она в месяц потратит значительно больше 2 тысяч рублей), либо в Москву она уехала совершенно не за деньгами, просто вам правды не сказала. Уехать она могла за амбициями (Москва, а не какая-то там провинция), за отношениями (в Москве молодой человек или кажется, что там можно найти более выгодную партию), за карьерой (крупные компании, больше возможностей роста), да за чем угодно. А могла и сбежать от нелюбимого начальника, завуалировав это ложным возражением о деньгах.


Что же такое нейтральность, которую формирует достаточная материальная (и денежная, и неденежная) составляющая мотивации? Это звучит примерно так:

— Ну, что у тебя за работа?
— Ну, работа как работа, ничего особенного…
— Тебе нравится?
— Ну… платят хорошо.

Лояльность, вовлеченность, желание каждое утро бежать на работу, восторг от нее, — обеспечиваются только нематериальными факторами.

Понятно, что если все плохо и с материальной и с нематериальной частями мотивации, то с такой работы все убегают (даже по недоразумению устроившись на нее). Если же и с одной и с другой все великолепно, то — вуаля! Работа мечты найдена! Однако чаще всего существует один или другой явный перекос в весе материальной и нематериальной составляющей:

1. В компании все хорошо или даже отлично с нематериальной мотивацией, но плохо с материальной (так часто бывает в молодых бизнесах): зарплата очень маленькая, часто и подолгу задерживается, то и дело приходится перерабатывать за «спасибо», при этом сама работа очень интересная, коллектив сплоченный, начальство охотно хвалит и искренне восторгается результатами и т.п. Сотрудник в таком бизнесе работает ровно столько, сколько позволяет ему личная финансовая подушка безопасности в форме заначек, подработок, обеспеченных родственников (иногда бывает, что и всю жизнь :)), и обычно очень расстроен, увольняясь, но вынужден искать более денежное место.

2. В компании все прекрасно с материальной мотивацией, но, напротив, плохо с нематериальной: начальство применяет неадекватные методы стимулирования (оскорбляет, кричит, язвит), не выстроено ни обучение, ни адаптация, не поставлены цели, не отлажено информирование и обратная связь, коллектив — серпентарий, в котором каждый пытается что-то урвать и кого-то подставить, при этом кругленькая сумма зарплат и бонусов сочетается с шикарным офисом и великолепными корпоративами. Сотрудник в таком бизнесе работает ровно столько, сколько позволяют ему личные навыки саморегуляции и стрессоустойчивость, однако чаще всего этот период заканчивается тогда, когда куплена новая машина/накоплен первый взнос на ипотеку/погашены кредиты. К великому сожалению руководителей-самодуров, считающих, что деньгами можно компенсировать все, этот период колеблется в пределах 6-12 месяцев, если конечно за этот период сотрудник по глупости не задолжал что-то лично своему начальнику.

— Один мой знакомый главбух, мужчина с четырьмя детьми, взял в подобной компании займ на покупку большой квартиры для своего семейства (решил сэкономить на ипотеке). Пожалел он об этом уже через пару месяцев, потому что буквально попал в кабалу. При любой возможности его попрекали взятыми деньгами, насильно заставляя делать то, что он считал делать некорректным, а получение зарплаты превратилось в пытку, так как каждый раз ему приходилось бегать за собственником и выпрашивать деньги, объясняя, куда они пойдут (львиная доля выплат, вопреки договоренности, удерживалась в счет займа). Разговор с ним велся каждый раз буквально в формате: — Что там тебе надо?? 4 тысячи на детский сад? Ладно, так и быть, держи, но ни копейкой больше! Уволиться тоже было нельзя, так как сразу начинались угрозы и требования вернуть весь долг целиком.

Чем дело закончилось, не знаю. Мы быстро закончили сотрудничество с компанией, дальнейшую историю взаимоотношений я не отслеживала.


— А еще лет с десяток тому назад я столкнулась с компанией, производящей высокотехнологичное оборудование на очень узком клиентском рынке, но с многомиллионными долларовыми контрактами.на работу они брали обычных инженеров, окончивших политех, а платили им раз в 10-12 (!) больше, чем могли предложить другие коммерческие (успешные, имею в виду) компании в регионе, да и в Москве. Правда, незадача была с топом — молодой и неуравновешенный, он то истерически орал и хлопал дверьми, то надолго замолкал, игнорируя любые обращения, то саркастировал по поводу и без, то в ответ на простой вопрос разражался гневной тирадой. Причем деньги платил вовремя, но больше полугода у него никто не оставался! Кто-то срывался в ответную агрессию, кто-то убегал в ужасе, кто-то постепенно перегорал, но деньги (что уж там, деньжищи!) никого там не удерживали.

Дальше про лояльность. Несмотря на то, что традиционно лояльностью принято считать горячее желание сотрудника работать именно в этой компании и готовность быть во всех смыслах слова агентом ее бренда (защищать, рекомендовать, продвигать), в последнее время я все чаще встречаюсь с негативным оттенком отношения к этому термину. Как объясняют руководители и HR-специалисты, лояльность — это что-то слишком про личности, что-то про бездумную подстройку к начальству, холуйство, лизоблюдство и стремление делать все, что угодно, лишь бы нравиться вышестоящим инстанциям. И тогда на замену лояльности приходят вовлеченность, заинтересованность и прочие слова, привязанные меньше к людям и больше к задачам.

И здесь вспоминается вопрос с позиции сотрудника: — Что делать, если руководитель просит выходить на работу в выходной без дополнительной оплаты? Ругаться, идти в трудовую инспекцию, работать, игнорировать?..

Тут все и будет зависеть от этой самой его лояльности/вовлеченности/заинтересованности в работе и компании.

  • Сотрудник думает тут дальше работать, подход руководства в целом его устраивает, содержание работы нравится? Ну тогда, очевидно, может разок-другой и поработать — от него может и убудет, но зато в будущем ему зачтется, в конце концов, у каких компаний не было момента, когда надо было дружно навалиться и вытащить компанию из ж… из жестокой реальности в светлое будущее.
  • Сотруднику фиолетово, параллельно, по барабану и как там еще? Ну то есть увольняться он вроде не собирается, но и здесь не сильно-то удовольствие получает, а если подвернется что-то интересное — сразу сбежит? Тогда, наверное, он будет подобные инсинуации просто игнорировать. Уволят — не страшно, без него обойдутся — тоже хорошо. А там, глядите, может и денег найдут простимулировать на сверхурочную работу.
  • Сотрудник терпеть не может и начальство, и компанию, и работу для полного счастья, дни и ночи проводит в поисках другой работы и грезах об увольнении? Ну это прямой путь к скандалам, а если такой настрой помножить на регулярность не слишком адекватных требований от руководства — то и к походам в трудовую инспекцию.
Кстати, про лояльность и желание держаться за компанию, есть отличный анекдот периода кризиса 2008 года (странно, что его сейчас не тиражируют):

Встречаются два собственника, один другому говорит:
— Кризис, надо людей сокращать, а они работать хотят, а по правилам, с компенсациями не могу, денег нет.
Тот ему:
— И мне надо. Давай зарплаты в 3 раза снизим, может разбегутся?
Встречаются через квартал:
— Снизил зарплаты?
— Ага.
— И как?
— Все остались.
— И мои тоже. Давай вообще платить не будем?
Встречаются еще через квартал:
— Не плачу своим, а ты?
— И я ничего не плачу. Все работают.
— И у меня… Слушай, а может платный вход на работу сделать? Пусть каждый день при входе платят!
— Гениальная идея, давай!
Встречаются еще через пару месяцев:
— Ну что, мои по-прежнему каждый день ходят, платят.
— А мои, представляешь, экономить научились: в понедельник приходят, в пятницу уходят!


Отдельно — про оптимальный набор мотиваторов

Как вычислить оптимальный рецепт, в каких соотношениях смешать материальную и нематериальную мотивацию, сколько точно в граммах офисного стула соединить с каким количеством интересных проектов, обучения и оценки, какими щепотками похвалы присыпать, чем украсить — карьерой или благодарственным письмом?..

Есть плохая новость — никак. Невозможно раз и навсегда высчитать программу, которая будет одинаково всех мотивировать. Потому что люди разные, и наборы/соотношения мотиваторов у них тоже разные.

Как бы очевидно, что «всем хочется» много получать, сидеть в красивом офисе с видом на горы, рано уходить домой, обучаться, питаться и заниматься спортом за счёт компании, чувствовать свою ценность через похвалы, благодарности и одобрение инициатив, успешно расти карьерно и реализовать интересные проекты. При этом на практике многие, казалось бы, обязанные «выстрелить» меры не срабатывают, причем непопадания бывают и персональные (на одного сработало, на другого нет), и системные.

— В одной большой розничной компании придумали в качестве приза за очередной конкурс по продажам давать победителям сертификаты на маникюр в хороший салон. Авторы идеи очень радовались: коллектив женский, молодой, аккуратный маникюр входит в требования дресс-кода, а тут дорогой салон, качественный продукт, да еще и возможность сэкономить собственные деньги. В итоге мера провалилась по всем фронтам: узнав о призе, почти все были разочарованы (хотя с точки зрения вложенных сумм он был больше, чем многие другие), а победители поголовно от него и вовсе отказались. Причина оказалась до банального простой (и почему-то не спрогнозированной персональщиками) — так как маникюр давно входил в требования дресс-кода и регулярно контролировался, сотрудницы завели себе своих мастеров на постоянной основе, подходящих и по стилистике общения, и по стилю/качеству работ, и по месту расположения, и были совершенно не готовы рискнуть и променять их на кого-то, пусть даже и на мастеров из дорогостоящего салона в центре города.


По похожей причине может не сработать любая, заранее продуманная и дорогая по вложениям, мотивационная мера:

  • Сотрудник хочет другого, у него другие интересы по жизни или прямо сейчас.
  • У сотрудника были свои ожидания, которые не оправдались.
  • Сотрудник вообще не воспринимает такие мотивационные меры (считает их несерьезными, несолидными, слишком молодежными/ориентированными на зрелых людей и пр.)
  • Сотрудник считает, что вознаграждение не соответствует его усилиям (то, что сотрудник положил на алтарь работы больше, чем то, что дала ему взамен компания, подробнее можно почитать теорию справедливости Адамса).
  • Сотрудник считает, что вознаграждение не соответствует его усилиям (то, что сотрудник положил на алтарь работы сильно меньше, чем то, что дала ему взамен компания).
  • Сотрудник считает, что его коллеги получают больше при тех же усилиях или работают меньше за ту же отдачу, в общем, усматривает несправедливость в распределении вознаграждения (неважно, материального или нематериального).

Именно поэтому стопроцентно прогнозировать эффект от той или иной мотивационной меры на всех невозможно. И именно поэтому важно учитывать как минимум три уровня внедрения мотивационных (денежных, неденежных, нематериальных) мер:

— Уровень всей компании (бизнеса). Здесь будут работать такие глобальные мотивационные моменты, как наличие и доступность для сотрудников миссии, целей и ценностей компании, частично общие традиции и общая политика в отношении персонала (платим/нет все отчисления официально, позволяем/нет совмещать нашу работу еще с какой-то, берем/нет от конкурентов, в целом обучаем/нет и пр.). По-хорошему, если вышеперечисленные моменты не мотивируют сотрудника, он вообще не останется работать в данной компании. А вот даже единая система заработной платы, не говоря уже о таких деталях, как, например, количество похвалы или внимания к конкретному человеку, на уровне всей организации не могут работать одинаково (и бессмысленно к этому стремиться, надеясь на гипер-эффект). И тогда нужно спуститься на уровень ниже.

— Уровень отдела/подразделения. В каждом отделе свой климат, во многом созданный и поддерживаемый руководителем. Даже человек, которому все нравится на уровне компании, с мотивационной точки зрения может «не прижиться» в конкретном отделе (и кстати, прекрасно себя чувствовать в другом) или не сойтись с руководителем среднего звена. Как раз на уровне отдела хорошо бы иметь единые критерии оценки работы сотрудников (для снижения чувства несправедливости), единую модель расчета зарплаты, общие стандарты поведения и дресс-кода, одинаковые для всех правила поощрений и наказаний. Это, правда, не снимет субъективность восприятия каждым конкретным человеком каждой конкретной ситуации, но точно позволит избежать общей демотивации. Плюс — на этом уровне добавляются свои локальные традиции, которые также мотивируют (либо демотивируют), свой стиль управления и свои виды поддержки в коллективе. И даже при наличии всего этого необходимо работать еще и на следующем уровне.

— Уровень конкретного сотрудника. Здесь речь идет, прежде всего, об учете индивидуальных мотивационных струн. Одного сотрудника очень вдохновляет возможность самоутверждения, другого совсем не вдохновляет. Зато второй любит творчество, а первый предпочитает действовать по правилам. А третьему вообще важно, чтобы его не трогали — именно тогда он ощущает спокойствие и может достигать результата. Даже если сотруднику в целом все нравится в компании и в отделе, сбой может произойти именно здесь — например, если при постановке задач или обратной связи ему из раза в раз говорят о том, что лично ему не интересно (скажем, о карьере, которая мотивирует его соседа). Основное бремя этого уровня мотивации, в отличие от двух предыдущих, где хорошо работает служба HR, лежит на руководителе среднего звена.

В общем, мотивация – понятие растяжимое, и от того, насколько глубоко/широко вы его представляете, во многом зависит эффективность срабатывания тех или иных мотивационных мер.

via | hr-portal.ru

0 comentarii

Doar utilizatorii înregistraţi şi autorizați au dreptul de a posta comentarii.