20
02 2017
959

Евгений Бойко: «Мы строим коммуникации не от А до Я, а от Я и дальше»

Евгений Бойко: «Мы работаем в таком бизнесе, где недопустима середнячковость».

О реалиях и перспективах отечественного рекламного рынка рассказал владелец и директор агентства PublicisMoldova

Каковы были твои первые шаги в рекламе?

Вначале было агентство интеллектуальной собственности AGEPI, в котором я проработал около двух лет, будучи еще студентом. Начинал в должности помощника менеджера и вырос до эксперта по товарным знакам плюс – по совместительству – графического дизайнера. Это было своеобразным продолжением моего увлечения рисованием. Помню, как делал обложки для различных информационных справочников и бюллетеней. Сегодня, пожалуй, мне бы не хотелось, чтобы эти ранние работы кто-то увидел – настолько они были «сырыми».

Вспоминая сейчас о своей первой работе, понимаю, как мне повезло получить эти знания. До сих пор приходится удивляться тому, что многие наши так называемые «специалисты по брендингу» не понимают элементарных вещей, связанных с правовой частью защиты брендов.

После AGEPI я пришел в компанию Voxtel, где начинал в должности мерчендайзера – менеджера, ответственного за вид витрины. И постепенно все больше погружался в рекламную сферу: эта область, как и сейчас, была очень притягательной для многих.

Особый интерес у меня вызывал процесс разработки рекламных кампаний, даже когда моё участие сводилось к роли наблюдателя. Максимум, что могла сделать местная команда тогда, – это написать бриф, а затем с открытыми ртами смотреть, как работает международное агентство. На определенном этапе в Voxtel был сформирован ответственный за продвижение отдел из 4-х человек, и долгое время творческие разработки делались внутри компании.

Что послужило толчком к созданию своего бизнеса?

Меня периодически посещали мысли об организации своего коммуникационного агентства, однако подобные шаги всегда сопряжены со многими рисками. Ведь работая внутри крупной компании, ты финансово защищен и менее подвержен рыночным волнениям. Окончательное решение принималось, в основном, благодаря успеху моей жены Дианы.

Когда я покидал Orange, у нее уже было агентство Indigo, построенное практически с нуля. В то ответственное время Диана послужила мне прекрасным примером. Наверное, без нее я вряд ли отважился бы на этот шаг: она не просто подбадривала меня, что тоже немаловажно, но и оказывала объективную экспертную поддержку.

Обычно в момент принятия важных решений возникают разные страхи и ожидания, и Диана помогла мне понять, где действительно могут быть проблемы, а где я слишком осторожен, где есть возможность роста, а в какие дела лучше не соваться. По сути, это был своеобразный семейный бизнес коучинг, а Диана выступила в роли настоящего ментора.

Насколько я помню, ты начинал с небольшого агентства NRGMedia, которое затем стало частью международной группы Publicis…

Когда в 2007 году я окончательно решил создать агентство, у меня уже сформировалась ясная картина того, что нужно сделать, и четкое представление о том, к чему стремиться. Диана мне снова помогла, теперь уже тем, что у нее было свое зарегистрированное и неиспользованное SRL, которое я переоформил на себя. Эта компания называлась NRGMedia. Я набрал сотрудников, и с 2008 года мы стали работать как агентство, специализирующееся не только в рекламе, но и в организации концертов. Подобной деятельностью приходилось заниматься и раньше: с группой единомышленников мы организовывали события еще во времена моей работы в рамках Voxtel.

Через три года стало очевидно, что NRG предоставляет качественные услуги по продвижению бренда Orange в Молдове, и это было отмечено на уровне группы Publicis. Нам намекнули, что нашему агентству было бы неплохо стать частью сети. В этом есть взаимная выгода: если на определенном рынке существует хорошая взаимосвязь между важным клиентом и агентством, тем более если речь идет о клиенте глобальном, то, соответственно, головному агентству проще обсуждать с этим клиентом контракты на эксклюзивное обслуживание по всему миру.

В итоге это стало хорошим вложением, как для них, так и для нас, поскольку мы получили доступ к определенным ноу-хау. Таким образом, из статуса независимого агентства мы перешли в статус сетевого, что открыло двери и к другим важным клиентам.

Ты часто бывал за границей и видел работу международных агентств. Что больше всего удивило и привлекло?

В разное время мне довелось работать с несколькими зарубежными агентствами. Это ряд румынских агентств, а также стажировка в течение несколько месяцев в небольшом французском брендинговом агентстве. Подобные организации еще называют creative boutique, когда работает маленькая команда, узко специализирующаяся в каком-то одном направлении. Кстати, именно эти ребята помогли сделать первый фейслифт бренда Voxtel, ведь при запуске логотип выглядел не таким, каким его сейчас помнят.

В результате этой стажировки у меня сложилось определенное виденье того, как работают классные агентства, хотя тогда я еще не осознавал, что хочу построить именно такое агентство. Впрочем, помимо восхищения работами иностранных коллег, пришло и определенное разочарование. Когда напрямую сталкиваешься с процессами внутри агентства, приходит знание о том, что все далеко не волшебно, не совсем так, как мы себе представляем.

К примеру, существует обывательский шаблон о творческих процессах в рекламном бизнесе: в офисах сидят три-четыре «мастера-креатора», которые курят непонятно что и придумывают интересные вещи. Есть и некоторая тенденция к идеализации креаторов – вот, мол, «какие молодцы – генерирует гениальные идеи». В принципе, это касается не только рекламы, но и других творческих сфер – музыки, изобразительного искусства, кино и т. д. На самом же деле, в рекламе много монотонной, кропотливой и неприятной работы.

Возвращаясь к вопросу о моем зарубежном опыте, отмечу поездку в США по образовательной программе, во время которой я ознакомился с работой одного из местных агентств. Примечательно то, что мне пришлось стать свидетелем бизнеса в период его худших времен: я увидел, как работает рекламная индустрия, находящаяся в глубочайшем кризисе.

Шел 2002 год, очень непростое время после событий 11 сентября. В агентстве, куда я попал, когда-то работало пятьдесят сотрудников, из которых осталось лишь четверо, включая владельца и его жену. На текущий год у них не было подписано ни одного контракта. Рассматривался даже вариант, что жена вернется к своей первой профессии медсестры, чтобы платить по счетам, а дальше – будь что будет.

Руководитель того маленького независимого агентства до сих пор остается для меня вдохновляющим примером того, насколько легко и прагматично человек может принимать данности рынка. Меня по-настоящему поразило, что люди полностью сохраняли самообладание, радовались жизни, да еще и приняли на обучение «гайдука» из Молдовы. Здесь уместно вспомнить, как на нашем рынке принято постоянно жаловаться на происходящее, ругать власти или клиентов…

Вообще, я очень не люблю давать сравнительные оценки: вот, мол, «в Америке так, во Франции так, в Румынии так, а в Молдове – не так». С уверенностью могу сказать, что в нашей стране обычные предприниматели – такие же, как везде. Все предприниматели – и везде – сталкиваются с примерно одинаковыми проблемами. А мы, как агентство, предлагаем недорогие и эффективные решения этих проблем.

Отличаются ли подходы в работе с корпоративными клиентами и небольшими компаниями?

Всякое агентство начинается с клиента. Возьмем любого игрока на нашем рекламном рынке, и мы увидим, что на момент запуска у этого агентства был хотя бы один заказчик. Причем, большой он или маленький – совершенно неважно. В нашем случае таким клиентом был Orange. Безусловно – это супер клиент, но мне известны примеры, когда у нас открывались агентства под продвижение косметики или под проекты государственного сектора.

Сегодня нашу клиентуру можно условно разделить на две категории. Во-первых, это искушенные компании, которые знают, чего хотят, во-вторых, те, кто понимают свою проблему, но не знают, как ее решить. На этот счет у рекламистов существует расхожее мнение, что «какой бриф, такой и креатив», и «зачем работать с заказчиком, который даже не может понять, чего хочет». Мы на это смотрим немного иначе: в каком-то смысле –выступаем для клиента в качестве доктора.

Обычно у больного есть определенное виденье относительно своего лечения. Он уверен, что лечить нужно так, как он думает и представляет. Однако медик-профессионал всегда изложит несколько вариантов лечения, оставляя окончательный выбор за пациентом. Я вижу огромный потенциал в подобной альтернативной работе. И очень здорово, если клиент не знаком с особенностями коммуникации и продвижения. Это значит, что у меня есть возможность обучить его «под себя».

Посмотрите на тот же французский или даже украинский рынок – там настолько все «устаканено», что ты попросту никогда не выйдешь за рамки этих процессов, от тебя лишь требуется исполнительность в давно отлаженной рабочей механике. Души и спонтанности там зачастую мало… Лично я бы помер с тоски от такой работы. Поэтому сегодня я счастлив, что на рынке есть клиенты, с которыми я могу пройти определенный путь и быть свидетелем истории о том, как они от маленького семейного предприятия выросли до лидера рынка, проучившись вместе с нами. Я же понимаю, что эта связь –навсегда.

А если клиент не хочет принимать вашу работу и настаивает на своих вариантах?

Любой наш проект несет клеймо агентства, и каждая работа, сделанная нашим дизайнером, несет имя этого дизайнера. И если стыдно ставить собственное имя под такой работой – с этим надо что-то делать. Бывают случаи, когда у нас есть разработка, однако клиент настаивает на сильно искаженной им версии решения. Тогда мы возвращаемся к работе и переделываем ее, пока образец придется по вкусу и нам, и клиенту. У нас не всегда получается сделать все так, как видим мы, и в результате выходит гибридный вариант.

Чаще всего причина, по которой клиент хочет сделать по-своему, настолько прозаична, что проблема решается буквально по щелчку пальцев. Здесь включаются аккаунт-менеджеры, задача которых не убедить заказчика в его неправоте, а дать возможность высказаться, понять истинные причины недовольства клиента нашей работой и найти компромиссное решение. Наши аккаунты видят в своих клиентах бэйбис, детишек. Это значит, что у бэби должна быть сухая попка, он должен быть счастлив, улыбаться, быть – по возможности – послушным и – со временем – воспитанным. Иногда его нужно учить правильно выражать свои мысли.

Довольно часто самые гениальные и эффективные решения оказываются поразительно простыми и очевидными, и владелец бизнеса, принимая работу агентства, говорит: «Но это же так очевидно, за что я плачу деньги?» В таких случаях я вынужден напоминать, что, когда клиент переступал порог агентства, для него это не было очевидным, а аккаунт-менеджер разворачивает презентацию на 250 слайдов, наглядно демонстрируя весь объем проделанной работы. Если и в этом случае понимание не достигнуто, я просто для себя отмечаю, что данный клиент «не вырос». Впрочем, подобные ситуации происходят все реже, предприниматели сегодня не столь изолированы, как раньше, и оценивают нашу работу более профессионально, с учетом внешних и внутренних рыночных тенденций.

В рабочей схеме агентства я стараюсь поддерживать баланс 50 на 50, где одна половина ресурсов уделяется большим корпоративным клиентам, а другая – небольшим и очень маленьким. Если с корпоративными клиентами ты входишь в канву, тебе дают понятный и конкретный бриф, и задача – это качественно его выполнить, то маленькие клиенты постоянно держат в тонусе, и в условиях гораздо большей творческой свободы появляется возможность предлагать и реализовывать нетривиальные вещи.

Приняты ли в твоем агентстве внутренние правила организации рабочего процесса?


Есть несколько базовых принципов. Во-первых, у нас допускаются ошибки. То есть, если сотрудник что-то разработал, но это оказалось неэффективным и не сработало – это далеко не грех. Смертный грех всего один – когда ты допускаешь, чтобы за тебя систематически делали твою работу, или наоборот – когда ты выполняешь чью-то работу. Это может быть причиной расставания.

Вообще, на нашем рынке бытует мнение, что обычно в организации работы есть два подхода: либо либеральный, когда люди делают, что хотят, либо – мощный напряг, когда происходит полный контроль и давление на сотрудников. У нас в агентстве мы совмещаем оба подхода. С одной стороны мы не стоим у порога с секундомером, чтобы считать, кто во сколько пришел или ушел, не запрещаем социальные сети. Сотруднику предоставляются необходимые для работы инструменты, а при необходимости – дополнительное оборудование и тренинги, но при этом у всех очень высокая степень ответственности за результат.

Считаю, что это вполне взрослый подход. Если честно, я вообще не помню, когда мы с командой последний раз обсуждали вопросы дисциплины.

Часто приходилось разочаровываться в своих сотрудниках?


В каждого сотрудника есть инвестиция определенного доверия, которая иногда окупается, а иногда – нет. В моем случае эта ситуация лишена эмоционального окраса, ведь разочарование – это эмоция. Я не разочаровываюсь в своих сотрудниках, как и вообще в бизнесе, когда ты вкладываешься в определенные идеи, и какие-то из них срабатывают, а какие-то – нет.

Это нормально. Более того – если ты разочаровываешься в людях, ты попросту не можешь быть лидером. Большинство ситуаций, когда люди от нас уходят – это не те случаи, когда возникает конфликт. Да, мне приходилось увольнять людей из-за нарушения тех базовых принципов, о которых мы говорили.

И я всегда садился писать рекомендательное письмо, в котором четко указывал, чем уходящий сотрудник был хорош, чтобы человек мог нормально устроиться в другом месте. Бывают случаи, когда и мы по каким-либо причинам не подходим претенденту на нашу вакансию. Для этого и существует тестовый период в один или два месяца, как для работника, так и для агентства.

Обычно у ребят, которые у нас работали, не возникает проблем с трудоустройством. В то же время, не сказал бы, что устроиться к нам на работу очень сложно. Например, сейчас на сайте заявлена вакансия офис менеджера.

Может быть, она не очень «гламурная», но у нас были хорошие примеры, когда человек сначала принимал посетителей, угощал их кофе-чаем, а затем стал помощником аккаунт-менеджера, а потом и заведующим определенного направления. Большинство сотрудников пришли к нам со студенческой скамьи, их средний возраст – меньше 30 лет. Мы не ищем так называемых «профессионалов», которые сформировались не на основе лучших мировых практик, а реалиями местного рынка. Нам гораздо выгодней пригласить молодого специалиста и обучить его по своим лекалам с чистого листа.

Ты бы мог выделить конкурентные преимущества своего агентства?


Мы работаем в таком бизнесе, где недопустима середнячковость. Никто не придет к Жене Бойко с 20 тысячами евро со словами: «Сделай мне что-то средненькое». От нас всегда ожидают восхитительных и невероятных результатов. Естественно, что это проецируется на всю команду.

Наша сила не в работе, которая выполнена «от А до Я», а «от Я и дальше». Если сотрудник отвечает за определенный участок, на этом участке он должен «сиять». Это не значит, что нужно «положить жизнь» на рабочем месте в режиме «концлагеря с трехразовым питанием» – достаточно элементарной увлеченности, от которой и зависит результат. А если вы только что закончили сложный и трудоемкий проект, в нашей компании вы всегда можете взять короткий отпуск и восстановить силы.

Помимо чисто директорских задач, ты еще выполняешь другие функции в агентстве?


В агентстве у меня статус «скорой помощи». Когда стоит тяжелая задача, и аккаунт-менеджер не уверен, что его бэби понравятся наши решения, ребята обращаются ко мне, и я, по мере возможности, помогаю. При этом, если нас ждет успех – это успех всей команды, если же провал – тогда это исключительно провал руководства компании.

Слышал, что у вас в компании есть какая-то особая система самообразования…


Одна из основных задач руководителей отделов – чтобы по окончании года каждый их подопечный мог сказать, чему научился, в чем улучшил свои навыки за этот год. Мы разработали внутреннюю программу самообучения, напрямую связанную с ростом зарплаты. Она называется PublicisEssentials и создана на основе книг, отобранных лично мной и руководителями отделов. Они как учебники – по четыре книжки для творческого отдела и аккаунт-менеджмента.

Они доступны каждому сотруднику, и мы даем несколько месяцев на изучение и подготовку к тестам. Затем организуем централизованный экзамен по принципу экзамена по теории вождения: предлагаются десять вопросов с вариантами ответов. Если, минимум, на 8 из 10 вопросов ответил правильно – получаешь прибавку к зарплате. Пока эта программа состоит из двух уровней – второй уровень немного сложнее, а со временем мы запустим и третий уровень – еще сложнее. Не исключено что через год-полтора будет выпущен и внутренний учебник, являющийся своеобразным синтезом этих программ. Сейчас я над этим работаю: собираю в специальную папку все идеи, которые хотел бы туда внести.

Если не секрет, что это за книги?


Например, для аккаунт-менеджмента одной из ключевых является книга Г. Кеннеди «Договориться можно обо всем» о ведении переговоров и искусстве торговаться. В свое время она мне очень помогла добиться хорошей цены при покупке квартиры. Эта книга обязательна для любого менеджера проекта, который ведет переговоры и с поставщиками, и с клиентом, и со своей командой. Есть и много других интересных книг, которые мы перечитываем, и выделяем наиболее интересные идеи. Ведь пока в Молдове нет ни специальных курсов, ни школ по рекламе.

Как бы ты охарактеризовал нынешнюю работу отечественных агентств? Можно ли говорить о сформировавшемся профессиональном сообществе?

Если лет 10-15 назад был широко распространен формат агентств «полного цикла», где работали и дизайнеры, и печатники, и специалисты по видео, то сегодня индустрия делится по более узким направлениям. При этом действительно интересных творческих коллективов в стране наберется не более десятка. Распространена тенденция, когда агентства сваливаются в посредничество и сходят с дистанции.

В рекламном бизнесе существуют менее рискованные виды деятельности, такие как покупка медийных ресурсов, с тем чтобы перепродать их подороже. К этому, например, активно стремятся участники сегмента digital, пытающиеся взять под контроль клиентские денежные потоки на рекламу в интернете и зарабатывать на разнице. И многие агентства, которые сначала вроде бы открывались под развитие творческого потенциала, через некоторое время попросту исчезают.

Рекламная индустрия – вещь очень непростая, а многие хотят попроще и побыстрее. Не приходится говорить и о нормально сформировавшемся профессиональном сообществе. К сожалению, нынешняя Ассоциация рекламных агентств – далеко не то, что необходимо. К тому же, на нашем рекламном рынке довольно много случайных людей, которые пришли купить-продать. Весьма типичная для нас история! Я считаю, объединение профессионалов должно состоять из ремесленников, а не бизнесменов. На базе такой ассоциации может появиться платформа с несколькими задачами: это и образовательные программы, и выявление наиболее ярких талантов на рынке.

Например, у нас когда-то было некое подобие профессионального фестиваля с конкурсом местных работ, но и его давно уже нет. И я вынашиваю идею устроить состязание эффективности рекламных компаний. Это нормальный процесс роста, и мы к этому обязательно придем.

Существуют ли организованные формы общения между участниками рекламной индустрии?


Обычно обсуждения возникают во время появления проблем, которые входят в необратимую фазу. Например – скандал на рынке наружной рекламы, когда кто-то вытесняет исторических игроков, и – как реакция – появляются некие «ассоциации», лоббирующие чьи-то интересы. Как правило, подобные действия носят хаотичный, импульсивный и бессистемный характер. С другой стороны, я бы не сказал, что в данный момент на рынке есть существенные проблемы, требующие лоббирования или совместной коллективной защиты. Обычно речь идет о молодых агентствах, которые только стали на ноги и жалуются на демпинг или какие-то факторы, препятствующие попаданию в тендеры…

Кстати, феномен «договорных тендеров» еще актуален?

Мы сами неоднократно проигрывали тендеры, но я не особо интересуюсь, почему, поскольку не собираюсь превращаться из рекламного агентства в детективное. Обычно я ограничиваюсь тем, что делаю запрос организаторам, чтобы они указали, что было не так в нашей заявке, поскольку мы планируем дальнейшую совместную работу и хотим учитывать свои ошибки.

Мы и сами проводим тендеры среди поставщиков и по итогам всегда отмечаем, в чем выиграл или проиграл тот или иной претендент. Думаю, со временем феномен тендерных междусобойчиков будет вымываться, поскольку рынок в кризисе. Разбрасываться рекламными бюджетами становится все сложнее, и у менеджеров, принимающих решения, рано или поздно возникает вопрос: эффективно ли мы тратим наши деньги? И чем урвать лишнюю сотню евро тем, что я подарю кумэтру тендер, уж лучше сделать работу, как следует, и выпросить эту сотню к своей зарплате.

Что ты можешь сказать о качестве рекламного продукта? Насколько оно выросло за последние годы?

Если судить о рынке коммуникаций в целом, я уверен, что качество продукции растет. Об этом свидетельствует тот факт, что в Молдове все меньше клиентов, производящих свою рекламу у зарубежных агентств. Еще 7-8 лет назад из 5 роликов, выходящих на наших экранах, было, в среднем, 4 адаптации, а сейчас практически все ролики местного производства. И если международные бренды все больше склонны доверять работу по продвижению местным агентствам, значит, они соответствуют требованиям этих брендов.

В Кишиневе сейчас работает несколько агентств, которые производят вполне достойный продукт на региональном уровне и могут успешно конкурировать с аналогичной продукцией Украины или Румынии.

Можно ли сегодня говорить об интересе внешних клиентов к услугам наших агентств? Какова в этом смысле ценовая политика в сравнении с аналогичной работой зарубежных коллег?

Дело в том, что внешние партнеры судят не только по ценовой политике, но и по многим другим факторам, например – элементам логистики. В нашем портфолио есть ряд международных проектов, и цены в 3-4 раза ниже, чем в Румынии, и раза в 2 ниже украинских. Недавно в отношении одной из наших работ румынские коллеги очень удивлялись невысокой цене и просили никому в Румынии об этом не рассказывать. Да, с точки зрения местного рынка стоимость услуг может показаться довольно высокой, однако в региональном измерении она невысока.

Ценовая политика нашего агентства основывается на нескольких аспектах – это затратная часть на рабочую команду, прибыльность агентства, а также то, во сколько мы оцениваем эффективность наших разработок. Из этого выходит тот минимум, ниже которого мы просто не можем опуститься. Конечно, бывают исключения. Например, в случае, когда мы занимались разработкой бренда Молдовы, для нас была важна имиджевая сторона проекта.

Бывает, что к нам обращаются представители определенного сектора, где у нас пока нет широкой компетенции. Цена здесь также будет ниже. Вообще, такого понятия как фиксированный «прайс-лист» у нас нет, каждый клиент рассматривается индивидуально.

Учитывая то, что мы живем в кризисное время, как бы ты оценил перспективы рекламного рынка в наступившем году?

2016 год показал, что у большинства наших клиентов был рост. Допускаю, что такая картина нарисовалась потому, что мы, в основном, работаем с лидерами рынка. Но, в то же время, я бы не сказал, что рекламный бизнес сильно подвержен кризису, поскольку он не несет бремени фиксированных затрат и кредитования. Инвестиционная часть здесь практически нулевая и ограничивается расходами на команду, аренду офиса и закупку оргтехники.

В особо тяжелых случаях ребята из агентств могут разбежаться и на какое-то время стать фрилансерами, а как только клиенты проснулись – опять собраться в команду. О влиянии кризиса на состояние рекламного рынка говорят такие, например, цифры: в 2015 году мы заработали чуть меньше, чем годом раньше. В 2016 показатели были чуть выше, чем в 2015, а в нынешнем году ожидается еще более высокий рост.

0 comentarii

Doar utilizatorii înregistraţi şi autorizați au dreptul de a posta comentarii.