17
09 2018
261

Как не превратить успешную компанию в бюрократию

Задавались ли вы вопросом, что внедрение современных технологий управления плотно загружают менеджеров и сотрудников компании? Внедрение любой технологии, будь то бюджетное или процессное управление например, подразумевает наличие нормативно-методической документации. Эта документация сложна, требует особого восприятия и понимания предмета, разнообразные диаграммы и схемы, для изучения которых нужно потратить время, наконец, отчётность, которую тоже нужно формировать по итогам недели, месяца, квартала и года. Кроме того, сотрудники должны участвовать практически ежедневно в разнообразных комитетах, встречах и собраниях? Утопая в бумагах, и теряя бесценное время в бесконечных совещаниях, у компании исчезает предприни-мательский дух и нацеленность на результат. Так рождается бюрократия.

Между тем компания, подразделение и рядовой сотрудник — это стрела, которая должна быстро и с ускорением лететь к цели. Вы наверняка знаете, что творческие люди патологически не могут выносить бюрократии, таким образом, бюрократия ещё и убивает у сотрудников мотивацию трудиться, стремится двигаться вверх. Сейчас стало модным использовать словосочетание «социальный лифт», излишняя бюрократия мешает человеку двигаться в «корпоративном лифте». С другой стороны, если отсутствуют, какие либо правила, система также развивается хаотически и рано или поздно погибает. Только 10% сотрудников честны и трудолюбивы, ещё 10% сотрудников после испытательного срока трудноуправляемы, а 80% смотрят за теми, кто в компании побеждает творцы и рабочие лошадки или лентяи и разгильдяи, и в зависимости от этого, становятся такими же, человеку свойственно приспосабливаться. Но нельзя не отметить и положительную роль бюрократии, которая устанавливает определённые правила и показатели в работе и не допускает откровенного разгильдяйства. Тому, как не допустить распространение излишней бюрократии, посвящена настоящая статья.

Комитеты, комиссии, встречи

Руководители крупных компаний принимают участие в большом количестве комитетов, встреч и совещаний, вот лишь некоторые из них: стратегический комитет, проектный комитет, бюджетный комитет, финансовая комиссия, совещание по управлению процессами, совещание по выполнению KPI (англ. Key Performance Indicator – Ключевые показатели результатов деятельности). Кроме этого присутствуют ежедневные совещания и встречи посвященные общим вопросам, состоянию дел и т.д.

Если жизнь руководителей и сотрудников проходит в бесконечных совещаниях, то совершенно ясно, что систему управления необходимо реформировать, совещание по вопросам управления компанией должно быть одно в неделю, максимум два часа рабочего времени. Основой развития компании являются стратегические цели и KPI. Когда система управления ориентируется на них, многие вопросы отпадают из-за свой нецелесообразности, а компания похожа на стрелу. От ежедневных четырёхчасовых встреч ничего хорошего ожидать не стоит, во-первых потому, что погружаться в проблему нужно имея на руках перечень показателей, за которые отвечает выступающий, где будет указана, результативность и эффективность его работы, а на разбор полетов, имея в руках такую карту KPI много времени не требуется. Во вторых потому, что люди выходят с такого совещания с «чугунной» головой, перегруженной информацией, непонимающие, о чём они договорились.

Таким образом, первое правило по изменению забюрократизированной компании, гласит следующее – все совещания по различным направлениям деятельности должны сводится к одному, раз в неделю, на котором сотрудники и руководители быстро высказываются и директора быстро принимают решения. Совещание, при котором руководители и сотрудники держат в уме не только планы, аргументы и факты, но и корпоративную стратегию, стратегические цели и показатели за которые они отвечают.

Документация, планы и отчёты

Теперь перейдём к бумажной теме. Если количество бумаги на столах сотрудников вас поражает, если все документы не помещаются у них на столах, то ваша компания утопает в бюрократии. Если перевести в страницы текста, то сколько как вы думаете информации использует сотрудник для ежедневной работы? Не больше 20, всё остальное это всякого рода регламенты, планы и отчётность, которая должна пройти согласование через все «узлы» и «шестерёнки» компании и, конечно, быть утверждённой на самом верху. Если на столах у сотрудников кипы бумаг, то какое же количество её у руководителей?

Какими документами руководствуются сотрудники и руководители в работе? Разнообразными положениями, политиками, регламентами, методиками, инструкциями в области стратегического, бюджетного, процессного и проектного управления. Но это только верхний уровень документации, всё, что ниже формы планов и отчётов, это «айсберг» скрытый под водой, видна только макушка и по объёму произведений, приближается к «Ленинской библиотеке».

Второе правило, чтобы не допустить распространение излишней бюрократии в компании – документы нужно создавать простыми и понятными всем, один раз прочитал и всё понял, не более 25 страниц с текстом и рисунками. Модели процессов управления должны помещаться на одном листе, таблицы не должны быть «простынями», в которых разбирается только разработчик, они должны быть лаконичными без дополнительной детализации. Такие документы будет просто поддерживать в актуальном состоянии. Число уровней документации необходимо сократить до двух: приложение + регламент или приложение + методика, но не приложение общее + приложение частное + методика + регламент + инструкция. Планы на уровне руководства компании не должны быть детальными, но краткими, стратегически ориентированными. Подчинённые также должны планировать свою деятельность, чтобы, с одной стороны, выполнить планы поставленные руководством, а с другой — стратегические цели и свои KPI.

Персонал

99% успеха компании создают не деньги и не связи, а люди. Когда сотрудник или руководитель утопает в бюрократии, исчезает логика и смысл работы. Рабочий день таких работников похож на день сурка, бесконечные бумаги и совещания. Никто не видит результатов деятельности, а это необходимо для мотивации к нормальной работе. Со временем такая работа вызывает у человека апатию и приучает к бездумному автоматизму. Творческое начало угнетается, желание расти и продвигаться исчезает.

Третье правило – поднимайте предпринимательский дух в компании, создайте великую корпоративную мечту, а сотрудников подбирать необходимо если они поддерживают и принимают ценности компании. Например, в практике у одной успешной компании присутствовала такая ценность, перед внедрением у клиента новых технологий она сначала проверяла их на себе. С одной стороны, технологии данной отрасли быстро устаревают, если долго тестировать продукт на себе, то деньги на его разработку будут потрачены впустую. С другой стороны, это репутация компании, которая стремится оказывать заказчикам услуги с самым лучшим качеством, в этом ценность компании, которая привлекает заказчиков и хранит репутацию.

Потенциальному работнику это может показаться крайне странным и, возможно, он не сможет работать в условиях, когда сначала всё нужно тестировать на себе, сочтёт, что компания развивается очень медленно. На самом деле всё логично, ценности компании растут из её миссии, а желания владельцев превращаются в стратегические цели после проверки на соответствие миссии и ценностям. Таким образом, владельцы уже заложили возможные риски в деятельность компании. Эти ценности работники должны безусловно поддерживать и принимать, а компания должна показывать и реализовывать возможности для творческих и трудолюбивых работников! За счёт этого компания ориентируется на результат, а «трудные» сотрудники сами покинут её, так как увидят, что стандартная схема травить творчество и «идти по головам» не работает.

Одного из моих коллег директор компании спросил, интересует ли его повышение? Безусловно, ответил коллега. Вступив в должность, он три месяца работал в поте лица и показывал лучшие результаты в компании, после этого пошёл просить повышение заработной платы, так как при переходе на более высокую должность этого не произошло. Ответ директора был следующий: «Мы оказали вам доверие, разве этого мало?» Естественно, что коллега долго в данной компании не проработал, в данном случае система удаляла творческих и трудолюбивых, способных работать что называется «за троих» и заменяла их на многочисленных узконаправленных, не всегда компетентных менеджеров.

Взаимоотношения с клиентами

Зайдите в отдел продаж уже развившейся, успешной компании. В большинстве случаев вы увидите, как клиенты звонят в компанию, но не все менеджеры звонят потенциальным клиентам, придумывают мероприятия для их привлечения. Между тем, менеджеров мотивируют на количество клиентов и деньги, которые данные клиенты оставят в компании, несмотря на то, что клиенты возникают без всяких усилий с их стороны. В условиях конкурентного рынка время на демонстрацию преимуществ компании очень мало и оно постоянно уменьшается. Если с потенциальным клиентом общается непрофессионал, он наносит больший ущерб компании, чем авария на производстве. Кроме того, если творческий человек (а я уверен, именно эти люди должны работать в маркетинге и продажах)будет постоянно загружен сотней второстепенных дел и бумаг, он из компании уйдёт и останется один администратор, который будет создавать, исполнять, контролировать и регулировать детальность таких же как и он администраторов. Зачастую бюрократия приглашает на позиции, где происходит взаимодействие с клиентами, администраторов. Это сильно бьёт по точкам соприкосновения с компанией. Если персонал должен произвести тысячу согласований, прежде чем выдать расчёты клиенту, то этого клиента у вас не будет.

Поставьте себя на место клиента. Вам нужно приобрести интересующее вас оборудование, узнать сколько потребуется средств на его установку, наладку и пуск. И вместо того чтобы приехал мастер, все померил, и на следующий день у вас была схема с калькуляцией, вы превращаетесь в футбольный мяч, летающий между «продажами», технологами и производственниками. Поэтому, как следствие, возникает четвёртое правило. Творческие подразделения и точки соприкосновения с клиентами должны быть лишены бюрократии по максимуму. Однако это не означает, что их деятельность не должна контролироваться, но контроль должен ограничиваться одной страницей с перечнем KPI.

Стратегия, цели, и KPI

Компании подобны стрелам, а генеральный директор — стрелку, который знает угол под которым нужно направить стрелу, сделать поправку на «ветер» – конкурентов, выстрелить и попасть в цель.

Теперь представьте Робин Гуда, стоящего на облаке в тумане: куда он пойдёт и во что будет стрелять? Именно так работают многие компании, они идут в метре по левую руку от пропасти и проходят в метре по правую руку от выгоды. Всё потому, что они не понимают, куда идут и к чему стремятся, они не знают, что они будут делать и чего делать не будут.

Такие компании видят только прошлое и руководствуются им в текущей деятельности, предполагая, что если настоящее сформировано под воздействием прошлого, то им и надо руководствоваться в текущей деятельности, но управление компанией в данном случае напоминает управление автомобилем по зеркалам заднего вида. Прошлым управлять невозможно, можно управлять только будущим, потому что в будущем возможно всё. Таким образом, не прошлое, а будущее будет определять настоящее. Бюрократические компании либо не задумываются над стратегией, либо доводят её разработку до абсурда, создавая толстую папку бессвязных целей и направлений деятельности. Когда начинается исполнение такой стратегии, неизбежно возникают отклонения.

Бюрократическая компания неповоротлива, в ней присутствует большая инерция. Чтобы изменить стратегию, ей нужно задействовать такое большое количество сотрудников и руководителей, скорректировать регламентирующую документацию, что лучше подогнать факт под план и сказать, что цели и задачи выполнены. Это влечёт за собой отрыв от реальности и, если компания не монополист и присутствует конкуренция, она переживает кризис, всегда связанный с деньгами. Если компания себя не реформирует, она в итоге уйдёт с рынка.

Что же следует делать при разработке стратегии? В первую очередь, необходимо пересмотреть стратегические цели и показатели, так как это ориентирует компанию в нужное русло. Важно помнить, что стратегия — это такой же документ, как и все остальные, а значит должен лаконично и кратко отображать деятельность компании в долгосрочной перспективе, в таких областях как финансы, продажи, маркетинг, производство и технологии, оборудование, инфраструктура, информационное и организационное развитие. По каждой области должно быть ограниченное количество целей (не более пяти) и KPI (не более двадцати), в противном случае стратегическое управление грозит стать рассадником бюрократии.

Какого объёма родятся документы, если вместо пяти целей будет двадцать пять, а вместо двадцати показателей — двести? Надо ещё помнить, что на стратегических целях и KPI строится всё управление в компании (планирование в том числе). Таким образом, компания, для которой основой являлась такая стратегия, будут неуправляема. Ведь выполнение всех целей и показателей нужно контролировать, анализировать причины отклонений, регулировать деятельность а, соответственно, множится и отчётность.

Пятое правило. Создавайте стратегию, если её нет и корректируйте её, если она есть, трезво смотрите на будущее компании. Определяя цели, на которые будет ориентироваться деятельность компании, сделайте стратегию максимально простой при разработке для дальнейшей её поддержки. Первичны стратегические цели и KPI. Только имея ориентир в виде цели, ваша стрела-компания попадёт в цель.

Любая преуспевающая компания может легко превратиться в бюрократическую, если забудет о своих клиентах, сотрудниках, ценностях и будущем. К сожалению, путь к бюрократии проходит для компании очень быстро и незаметно. Возрождение — трудный и долгий процесс. Для того, чтобы прозреть, компания должна пережить кризис, связанный с деградацией её деятельности и предпринимательского духа, а также реформировать систему управления. При разумной бюрократии в компании развиты и современные технологии управления и предпринимательский дух.

Только такой баланс позволит компании долго пребывать в состоянии расцвета. Использование правил настоящей статьи помогут, с одной стороны, избежать ситуации бюрократизации, а с другой — обеспечить баланс между функцией и здравым смыслом.

Максим Панов,
Директор Consulting MAXIMA




via | www.con-max.ru

0 comentarii

Doar utilizatorii înregistraţi şi autorizați au dreptul de a posta comentarii.