• 75% заказов на сайте — это заказы постоянных покупателей.
• Покупку в Zappos можно вернуть в течение года, доставка в рамках США — бесплатная.
• 95% заказов происходит через сайт, в колл-центр звонят, в основном, те, кто хочет впервые вернуть товар. Сотрудники общаются доброжелательно и с удовольствием помогают эту неуверенность преодолеть.
• Основатель компании Тони Шей иногда инкогнито звонит в службу поддержки и пробует заказать там, к примеру, пиццу, чтобы посмотреть, как общаются сотрудники.
• Будущие сотрудники CLT проходят несколькомесячное обучение, причем первые четыре недели половина времени уходит на профессиональные навычки, а половина — на проверку соответствия персональных ценностей сотрудника ценностям компании, командным ценностям. На собеседовании могут задать вопросы типа: «По шкале от 1 до 10 определите, насколько вы везучи?» или «Какие три книги вы бы взяли с собой на необитаемый остров?».
• Когда соискатель проходит обучение, каждую неделю ему предлагают «увольнительный бонус» $1 тыс., чтобы он отказался от вакансии. Для соискателей проводят экскурсию по компании. Каждый приезжает в компанию на фирменном автобусе, и водителя автобуса расспрашивают, как человек ведет себя «вне офиса».
• Меньше половины сотрудников в Zappos работают в службе поддержки, но буквально каждый менеджер, который нанимается на работу, даже если это финансовый директор, должен попробовать себя в этой роли, к примеру, в «горячие» сезоны праздников.
• Когда в 2005 году Тони Шей решил переосмыслить ценности компании, всех сотрудников проверили на соответствие таким ценностям. Было уволено 18% штата, работники получили бонусы при увольнении.
• В компании считают, что даже человек с высокими профессиональными навычками, но ценностями, которые не подходят компании, не сможет работать в Zappos. Притвориться, что разделяешь ценности компании, не получится. Это касается всех сотрудников, даже топов. В компании очень медленно нанимают, но очень быстро увольняют.
• В Zappos работает cross department internship: любой сотрудник может после определенного стажа попробовать работать в другом направлении, например, перейти из CLT в мерчандайзеры.

1. Возьмите на себя обязательство по созданию компании, основанной на ценностях.
2. Определите или же переформулируйте видение вашей компании.
3. Опросите сотрудников, попросите их назвать ценности, которые бы поддерживали видение.
4. Основываясь на общении с сотрудниками, определите финальную версию ваших ключевых ценностей.
5. Основываясь на фидбеке от сотрудников, определите стили и схемы поведения, основанные на ключевых ценностях.
6. Проанализируйте и еще раз определите ваши ценности, и соответствующие им поведенческие паттерны.
7. Определите высшую цель, основываясь на ключевых ценностях вашей компании.
8. Объявите коллективу о ваших новых ценностях и поведении, подавайте пример в их воплощении в работу.
9. Интегрируйте ценности и стилистику поведения в повседневную работу, офисную культуру и метрики производительности.
10. Развивайтесь. Пытайтесь всячески улучшать то, как ваши ключевые ценности влияют на культуру в компании.

• Допустим, в компании работает 100 человек.
• Счастливые люди более продуктивны. Даже рост продуктивности на 1% будет для вас выигрышем, так как принесет дополнительные $40 тыс. (цифра базируется на средней по США годовой зарплате в $40 тыс. и предполагает 40% издержек.
• Счастливые люди меньше болеют. Уменьшение отпуска по болезни даже на 1 день принесет вам выгоду: $16,667 тыс. (цифра основана на средней зарплате в $40 тыс. и 240 рабочих днях).
• Счастливые сотрудники реже увольняются. Всего 10% уменьшение в «текучке» кадров принесет вам $25,6 тыс. (цифра основана на предположении, что стоимость найма, обучения и расходов, связанных с увольнением, равна 40% зарплаты).
• Так что помогая сотрудникам становиться счастливее, вы экономите как минимум $82,2 тыс. в год.

via | ain.ua