15
02 2015
1080

Секреты профессиональных переговорщиков: как говорить за столом переговоров

Умение задавать хорошие вопросы — основная поведенческая цель на переговорах. Другие пять поведенческих целей можно обозначить как: «забота», «контрвопрос», «связка», «3 +» и «травить леску».

1. Заботиться — значит питать кого-то эмоционально, обеспечивать ему моральную и интеллектуальную поддержку, наполнять его добрыми и благодарными мыслями.

Забота должна быть частью вашего невербального поведения. Если вы сидите, воздержитесь от внезапных рывков вперед. Откиньтесь назад, расслабьте шею, лицо и руки. Если вы стоите, прислонитесь к стене, примите свободную позу. Человек не станет чувствовать себя комфортно и общаться с вами открыто, если вы над ним буквально нависаете. Обычно на переговорах многие излучают неправильные сигналы: люди наклоняются вперед, теребят руки и барабанят пальцами по столу. Участник переговоров, который действительно хорошо подготовлен и чувствует себя свободно, остается спокойным и расслабленным.

Если вы сомневаетесь, замедляйте скорость речи, понижайте тон голоса, используйте смех — способ позаботиться обо всех присутствующих, включая и себя самого.

Не нужно путать заботу с излишней мягкостью и уступчивостью. Забота — это не сигнал о готовности к компромиссу и не необходимость спасать противника от трудного решения. Забота — просто психологический ход, который помогает в нужный момент немного смягчить давление.

2. Контрвопрос — тактика поведения, заключающаяся в том, чтобы отвечать на вопрос противника своим вопросом, ответ на который даст вам какую-либо ценную информацию.

Контрвопросу должно предшествовать короткое заботливое утверждение. В любых переговорах техника контрвопроса гарантирует: вы будете обсуждать вопросы, важные для вас, что позволит вам собрать максимум информации и достичь ясного понимания.

Как уже говорилось, мы склонны спасать противника, искать его одобрения, пытаться понравиться. Из-за подобного стремления мы можем допустить на переговорах три распространенные ошибки, о которых перед вызовом в суд или перед дачей свидетельских показаний каждый юрист предостерегает своего клиента: никогда не отвечайте на вопрос, которого вам не задавали; не интерпретируйте утверждение как вопрос; ни в коем случае не реагируйте на заявления, которые не относятся к делу.

3. Лучшая реакция на вопрос, который не был задан, или на провоцирующее замечание — использовать его как предлог для того, чтобы получить дополнительную информацию с помощью приема, который я называю связкой.

Например, работа врача — помочь пациенту выздороветь. Вот возможный вариант беседы:

— Доктор, вы мне не помогаете.
— А я считаю, что помогаю вам.
— Нет, вы мне вообще ничем не помогаете.
— Ну конечно же, я вам помогаю.
— Если вы мне помогаете, почему же я себя так плохо чувствую?
— Ну, вы плохо себя чувствуете, потому что не хотите выздороветь.
— Я-то хочу, да только вы не слишком хороший доктор.

Пациент прав. Теперь давайте посмотрим, как забота и техника «связки» могли бы сделать этот обмен репликами более плодотворным:

— Доктор, вы мне совершенно не помогаете.
— Объясните, пожалуйста, что вы имеете в виду.
— Ну, я просто не чувствую никакого прогресса.
— И-и-и?
— Мне сложно делать упражнения, которые вы мне рекомендовали.
— Я понял. Что для вас сложнее всего в этих упражнениях?

Это короткое «и», если оно звучит как вопрос, — превосходная «связка».

Фактически техника «связки» — одна из разновидностей техники контрвопроса. Брошенное вскользь замечание противника, цель которого состояла в том, чтобы вызвать у вас некую реакцию, полностью перевернулось и теперь, в свою очередь, помогает вам получить полезную информацию у него.
<img src=«https://monitorul.fisc.md/uploads/images/00/95/49/2015/02/13/497b9e.jpg» title=«Прием под названием «3 +» (три плюс) состоит в том, чтобы задавать один и тот же вопрос по крайней мере три раза». class=«image-center» alt=«Прием под названием «3 +» (три плюс) состоит в том, чтобы задавать один и тот же вопрос по крайней мере три раза». />
4. Прием под названием «3 +» (три плюс) состоит в том, чтобы задавать один и тот же вопрос по крайней мере три раза, а если вы делаете какое-либо заявление — повторять его трижды.

Есть правило ораторского искусства: скажите, что собираетесь сказать; скажите это; повторите еще раз то, что вы сказали. Иногда трех раз бывает мало. Чем важнее переговоры, тем чаще в течение длительного периода времени вам может понадобиться повторять пункт, уже согласованный с противником.

Используя «3 +», нужно проявлять заботу и применять прием контрвопроса. Вы должны убедиться, что «да», которое вы слышите от противника, это действительно «да». Эта техника не должна показаться противнику давлением.

5. Каким образом в течение всего процесса переговоров можно оставаться в нейтральном диапазоне и держать все эмоции под контролем? При помощи приема «травление лески».

Этот прием используют рыбаки, когда ловят крупную рыбу. Прием состоит в том, что, когда рыба глотает наживку, вместо того чтобы сразу же резко подсечь, сначала нужно, потравливая, отпустить добычу. Это единственный способ поймать крупную рыбу, потому что, попавшись на крючок, она развивает невероятную скорость. Если попытаться немедленно вытащить ее, леска просто порвется. Так и на переговорах: при помощи приема «травление лески» мы уменьшаем давление на противника. Это — чрезвычайно эффективный инструмент.

Этот прием используется двумя способами: 1) с опорой на негативные образы и 2) с опорой на позитивные образы.

Недавно я поменял компанию — оператора мобильной связи из-за низкого качества услуг. Я много путешествую, и мне необходима широкая зона охвата и уверенный прием в любой точке страны. Последней каплей стал тот факт, что я не смог дозвониться в Сан-Франциско, выезжая из Сан-Хосе. Когда я позвонил в эту компанию, чтобы прервать обслуживание, и объяснил менеджеру причину, я услышал следующий ответ: «Что вы имеете в виду? Я только что был в Сан-Франциско, и у меня не было никаких проблем. У нас отличное покрытие».

На мой взгляд, этот парень назвал меня лгуном. Обратите внимание и на другие его ошибки: он отнял у меня право сказать «нет», не позволил мне чувствовать себя «в порядке», не стал задавать правильных вопросов, чтобы получить от меня дополнительную информацию, и не применил приема «травления лески». Я так разозлился на это учреждение, что, предложи мне этот парень весь мир, я ответил бы: нет, спасибо. Но что, если бы он использовал технику «травления лески» и сказал: «Если бы такое случилось со мной, я бы, наверное, тоже сменил оператора. Но, прежде чем вы это сделаете, позвольте предложить вам дополнительное бесплатное время разговора, чтобы в течение десяти дней вы еще раз могли проверить нашу зону охвата?»

Такое «травление лески» с опорой на негативные образы могло бы нейтрализовать мое резко отрицательное эмоциональное состояние, отложить мое решение по крайней мере еще на десять дней и спасти ситуацию.

Найдите хороший повод сказать: «Да, это очень плохо. Не знаю, сможем ли мы когда-либо оправиться от этого удара». Очень вероятно, что после этих слов противник сам поможет вам оправиться.

«Травление лески» с опорой на позитивные образы — способ вернуть противника из слишком позитивной позиции в нейтральное положение.

Профессиональный и хорошо обученный продавец автомобилей остужает пыл клиента по поводу престижного автомобиля черного цвета: «Черный — прекрасный цвет для спортивной машины, но на нем хорошо заметна любая грязь. Это потребует от вас дополнительных усилий». Эта фраза возвращает слишком позитивно настроенного противника в нейтральную позицию и заставляет его проверить собственное решение по поводу черного цвета. Покупатель может ответить: «Да, но, если я куплю эту машину, содержать ее в чистоте будет очень приятно».

Узнайте, что у них «болит», и опишите им эту боль

Боль. Вот что приводит любого противника за стол любых переговоров. Я использую слово «боль» только в качестве технического термина. Оно не имеет никакого отношения к настоящей физической боли.

В моей системе боль — это все, что участник переговоров воспринимает в качестве текущей или будущей проблемы. Люди принимают решения для того, чтобы облегчить и устранить эту проблему. Если вы ясно видите боль противника, это поможет вам преодолеть любые трудности.

Если на переговорах возникает проблема, которую трудно разрешить, в большинстве случаев это значит, что вы не сумели помочь противнику увидеть его собственную боль, или сами не смогли получить ясное представление о его боли, или реальную боль от вас активно скрывают.

Представьте себе переговоры с крупной корпорацией. В них может участвовать множество разных людей, и каждый участник может иметь собственные задачи, собственный план, и реальная боль может быть тщательно закамуфлирована. Разные отделы большой корпорации могут даже скрывать свою боль от других отделов своей же корпорации намного более тщательно, чем от противника из другой компании. Опытные участники переговоров определенно не станут выставлять боль на всеобщее обозрение. Чтобы показать свою боль и, возможно, даже чтобы самим ясно ее увидеть, участники переговоров должны чувствовать себя в безопасности. Они определенно не покажут противнику своей боли, если думают, что он попытается использовать ее в своих интересах. Итак, еще одно испытание на переговорах — обнаружить и показать противнику как можно более ясную картину его боли, при этом постоянно проявляя заботу.

Невозможно никому ничего доказать. Можно всего лишь помочь людям убедиться в чем-то самостоятельно. Пытаясь убедить противника купить какой-либо продукт, или воспользоваться какими-либо услугами, или подписать контракт, мы ставим себя в проигрышную позицию. Гораздо эффективнее использовать приемы моей системы — вопросы, заботу, связки, контрвопросы и т. д. Все это поможет вам описать противнику его боль.

Игра в прятки

Кто на самом деле принимает решения внутри компании противника? Это — критически важный вопрос на любых переговорах. Процесс принятия решений в организации противника необходимо обнаружить и понять в самом начале переговоров.
Кто на самом деле принимает решения внутри компании противника?
Как правило, чем больше организация, тем более сложен и запутан процесс принятия решений. Когда вы имеете дело с транснациональным гигантом, как некоторые мои клиенты, игра в прятки может быть настолько же изматывающей, как и все остальные аспекты переговоров.

Как выяснить правду? Точно так же, как вы выясняете правду по любой другой проблеме на переговорах: задавая открытые вопросы.

• «Конечно, вы принимаете все решения сами. Но с кем еще вы хотели бы поговорить?»
• «Кто может быть вам полезен при принятии этого решения? Кого мы должны пригласить для поддержки вашего решения?»
• «Кто будет чувствовать себя виноватым или расстроится, если мы не посоветуемся с ним?»
• «Как это решение будет принято? Когда оно будет принято?»
• «Какие условия должны быть соблюдены и какие документы необходимы, чтобы это решение было принято?»


Вам необходимо получить ответы на эти вопросы. Устраните все неизвестные факторы, которые только могут прийти вам в голову. Все время спрашивайте себя, кого не хватает? Кто отсутствует в моем списке? Кто еще должен здесь быть? Будьте готовы обнаружить, что в процессе принятия решений участвует множество людей. Вы должны уметь и быть готовы вести переговоры с каждым из них.

Как только вы определили, кто на самом деле принимает решения, до этих людей часто становится сложно добраться из-за стоящих на пути «блокаторов».

«Блокатором» может оказаться секретарь, который не докладывает шефу о том, что вы звонили, или исполнительный с виду помощник, коллега-менеджер или, что хуже всего, человек, которого вы ошибочно приняли за того, кто принимает решения.

Самый верный способ найти основного «блокатора» — начать сверху. Начните сверху — и сможете докладывать на самый верх. У вас появится свободный доступ непосредственно к высшему руководству. В связи с этим «блокатор» станет обращаться с вами с уважением.

Разработайте план переговоров и следуйте ему

Сейчас наша тема — план переговоров. Способность выявить самые важные проблемы, а затем, используя план переговоров, прямо и недвусмысленно вынести их на обсуждение в ходе переговоров в геометрической прогрессии увеличит ваши шансы на успех. План также помогает держать под контролем эмоции.

Каждый сеанс переговоров — даже обычный телефонный звонок или письмо по электронной почте, пусть даже это одна минута или один абзац, — требует плана, потому что каждое это действие преследует определенную цель.

Единственный план переговоров, который допустим и приведет к результату, — тот, что был согласован с противником. Хорошо подготовленный план включает пять основных пунктов.

1. Проблемы.
2. Наш эмоциональный багаж.
3. Эмоциональный багаж противника.
4. Наши желания.
5. Что произойдет потом.


«Багаж» — это приобретенный жизненный опыт и наблюдения. На любых переговорах может неожиданно возникнуть определенный багаж личных переживаний, связанных с полом, возрастом, религией, образованием, внешностью, социальными установками, финансовым положением, опытом или общественным статусом.

— Джордж, я новичок в этом бизнесе. Если моя неопытность может быть проблемой в этой сделке, давайте поговорим об этом прямо сейчас.
— Да, сейчас для этого подходящее время. Джон, единственная проблема, которую для меня составляет ваша неопытность, — то, что, если мы столкнемся с чем-то, с чем вы не можете уверенно справиться, мне нужны ваши гарантии, что вы обратитесь к кому-то, кто сможет вам помочь. К кому-то, кто действительно знает, как справиться с этой проблемой. Если это вас устраивает, я согласен.
— Да, меня это вполне устраивает. Вы уверены, что вас это устраивает?
— Да, Джон. Все в порядке.
— Хорошо, это и будет нашим договором. Если я не смогу с полной уверенностью с чем-то справиться, я проконсультируюсь с моим боссом. Это — наш договор. Согласны?
— Согласен. (Вы, конечно, заметили технику «3 +». Джордж согласился трижды.)

Последний пункт плана переговоров — «Что произойдет потом»

Слишком часто неопытный участник переговоров принимает отговорки, например «Я свяжусь с вами через несколько недель», а потом понимает, что ему просто морочили голову светской беседой. В такой ситуации он чувствует себя неудобно, меняет тему разговора, делает предположения и не заканчивает работы.

Такое происходит постоянно, потому что в заключительные моменты встречи или телефонного звонка мы тонем в эмоциях. Но вам придется научиться заботиться о деле, тщательно согласовывая то, что произойдет потом.

Ваша работа переговорщика не заканчивается после одного сеанса переговоров. Она не заканчивается и после того, как договор подписан. Подписание контракта — просто еще одно решение. Большинство контрактов влечет за собой обязательства для обеих сторон. Было достигнуто согласие что-то сделать, что-то должно произойти, даны какие-то гарантии. Будьте готовы к дальнейшим переговорам.


Самый важный урок жизни

Чем бы мы ни занимались в жизни, существует прямая зависимость между тем, как мы воспринимаем самих себя, и тем, насколько эффективно действуем. Именно высокая самооценка дает нам уверенность, необходимую для того, чтобы устранять нужду и ложную гордость, принимать трудные решения, действовать множеством нетрадиционных способов, необходимых для успешных переговоров.

Нет никакого противоречия между высокой самооценкой и тем, чтобы позволить противнику чувствовать себя «в порядке». Высокая самооценка — это внутренняя оценка самого себя как личности, и на нее ничто не может повлиять. Позиция «в порядке» — это образ, рассчитанный на других людей. Именно высокая самооценка позволяет нам дать противнику чувствовать себя на переговорах «в порядке».

Когда противник намного сильнее, именно высокая самооценка поддержит вас в борьбе. С ее помощью ничто и никогда не сможет помешать вам считать себя сильным, способным, достойным, успешным человеком.

С другой стороны, если у нас низкая самооценка, мы не сможем бороться за победу до конца. Мы сдадимся. Если бы у Билла Гейтса была низкая самооценка, он не смог бы принять вызов антимонопольных организаций США и противостоять искам конкурентов, обвиняющих Microsoft в нечестной конкуренции. Попробуйте найти примеры великих достижений в любой области жизни, которые были созданы людьми с низкой самооценкой.

Джим Кемпавтор бестселлеров «Сначала скажите нет» и «Нет. Лучшая стратегия ведения переговоров», президент компании Camp Negotiation Systems и создатель обучающей системы переговоров Coach2100



via | www.smartreading.ru

0 comentarii

Doar utilizatorii înregistraţi şi autorizați au dreptul de a posta comentarii.