Экономическая нестабильность и распространение слияний и поглощений превратили эволюцию бюджетирования на нулевой основе – zero-based budgeting (ZBB) – в непрерывный процесс Классика никогда не устаревает – она выдерживает все. Представьте себе спортивные машины 60-х годов: они развивались на протяжении многих лет и сохраняли свою привлекательность. Спортивная версия британской MINI– в те времена трехкратной победительницы гонок в Монте-Карло – сегодня производится концерном BMW и напоминает ранние версии модели. Однако под капотом, естественно, ничего общего у них не нет. Так и с бюджетированием на нулевой основе (или просто ZBB). Это классический бизнес-процесс, который сегодня обрел новую грань после эволюции последних лет, трансформировавшись из болезненных процедур, к которым прибегал менеджмент только во времена экономической нестабильности, в непрерывный и жизненно важный процесс в очень многих компаниях. Эта трансформация произошла в результате стремления организаций сохранить у себя преимущества, полученные ими в результате стратегического применения ZBB. Есть несколько причин, почему бюджетирование “с нуля” сохраняет актуальность сегодня. Во-первых, экономика по-прежнему нестабильна, а во времена нестабильности прибыльные компании с сильными конкурентными позициями стремятся оставаться конкурентоспособными, расти, развиваться и побеждать конкурентов. В этом им помогает ZBB, облегчая идентификацию ресурсов, не приносящих адекватной доходности, и стимулируя перераспределение таких средств ради достижения поставленных перед бизнесом целей и усиления рыночных позиций. Кроме того, в сегодняшнюю эпоху цифровой дезорганизации многие направляют эти средства на инвестиции в новые технологии и возможности, которые позволят переиграть на рынке традиционных и нетрадиционных (в данном случае – развитых в цифровом плане) конкурентов. Отдельно - хотя и определенным образом связанно с этим – идут распространенные слияния и поглощения. После таких сделок компании часто используют ZBB для более эффективного управления ресурсами: идентифицируются те из их, которые могут быть использованы для продвижения только что сформированного бизнеса далее вперед. Хотя финансовые директоры и старшие управляющие в коммерческом и государственном секторе экономики и так уже применяли бюджетирование на нулевой основе на протяжении десятилетий, все это время им не хватало строгости в управлении расходами на протяжении длительного периода времени, а почему? Потому что этот процесс, ZBB, не был постоянным! И стратегии, ведущие к сокращению расходов, вовсе необязательно были связаны со стратегиями определения, куда и как именно реинвестировать средства, чтобы помочь организации развиваться. Однако сегодня бюджетирование на нулевой основе – приблизительно как упомянутые выше автомашины MINI – прошло модернизацию, превратившись в непрерывный процесс. Следовательно, компании прибегают к нему не только по той причине, что хотят ужать свой годовой бюджет в кризисных условиях. И конечно, это уже не просто инструмент, использующийся после слияний для того, чтобы показать воротилам с Уолл-стрит, какого размера стоимость они могут собой представлять здесь и сейчас. Нет, скорее уж компании теперь применяют ZBB, инвестируя в него и развивая на долгосрочную перспективу. Они начинают применять продвинутые формы закупок, чтобы изменить характер своих затрат и выбить для себя наилучшую цену с точки зрения расходов на уровне всей организации целом. Вместо того чтобы просто понемногу стачивать затраты и накладные расходы, они используют ZBB, чтобы сфокусировать ресурсы на ключевых целях, увести их от продуктов и программ, не являющихся продуктивными, к направлениям деятельности, действительно приносящим доход. Управленческий персонал на всех уровнях бизнеса принимает самое активное участие в этом процессе, по мере того как расходы и программы начинают эволюционировать до “экспертных” уровней. Финансы и снабжение работают вместе, в то время как менеджмент проводит экспертную оценку: кто тратит, сколько и на что. Максимизируют ли инвестиции возврат на них? Проходя через этот процесс, управляющие во многих подразделениях бизнеса, категориях, функциях и географических подразделениях вовлекаются в бюджет. Нерациональное использование ресурсов , лишние процессы, бюрократия, не приносящие прибыли продукты и услуги – все это ампутируется хирургическим путем, освобождая ресурсы, которые можно использовать где-то еще для инноваций и роста. По ходу этого процесса компании – в зависимости от индустрии - способны обнаружить до одной трети расходов, которые вполне можно перенаправить на полезные действия. Возьмем для примера глобального производителя потребительских товаров Mondelez International: с использованием бюджетирования на нулевой основе компании удалось высвободить ресурсы для дальнейшего роста. Компания смогла сэкономить $350 миллионов на коммерческих, общих и административных (SG&A) расходах за отчетный период 2014 года и спрогнозировала сэкономленные средства на трехлетний период на уровне $1.1 миллиарда. Сегодня она работает над увеличением операционной маржи с 12% (2013) до 14-16% к 2016 году. Mondelez International три квартала подряд фиксировала увеличение скорректированной маржи в 2014 году, а скорректированная маржа операционного дохода (OI) выросла на 140 базовых пунктов к 13.6% в третьем квартале. Рост маржи позволил компании направить инвестиции в производственные средства, особенно на развивающихся рынках. В 2014 году Mondelez International объявила об открытии новых заводов в Бахрейне и Индии, расширении уже работающих фабрик в Турции и Венгрии, также в Ирландии, Великобритании и США. Бюджетирование “с нуля” приводит, условно говоря, культуру расходов к культуре финансовой отчетности. Управление затратами становится непрерывным процессом, формирует сплоченную команду, работающую над бюджетными целями. Люди отвечают за расходы по категориям, и от них требуют, чтобы к деньгам своей организации они относились как к своим собственным и принимали в расчет стоимость каждого понесенного расхода. Одинаково полезное и в сложные экономические времена, и во времена расцвета, бюджетирование ZBB обеспечивает поведенческие изменения на всех уровнях организации, приводя к тому, что сотрудники начинают по-хорошему подвергать сомнению необходимость затрат в каждом случае. Достижение такого результата требует амбиций и немалых менеджерских усилий. Значение того, чтобы доходчиво довести до своих сотрудников необходимость внедрения нового подхода к затратам, имеет первостепенную важность. И хотя ZBB – процесс непростой и требующий согласованных усилий, он очень помогает компаниям сократить расходы и обеспечить рост. Это “новая классика”, которая стимулирует в компаниях преимущества, способные говорить сами за себя, ибо позволяют им конкурировать и развиваться. Крис Тиммерманс (Kris Timmermans), старший управляющий директор Accenture Strategy, Operations

 

via | gaap.ru